盛大收购案例分析(chugao).pptVIP

盛大收购案例分析;案例资料;;;为什么要收购新浪?;3、实现经营协同效应： 1）、业务互补：新浪在网络广告、无线增值方面的优势以及强大的网民影响力对于盛大建立“网络迪斯尼”非常有利。虽然新浪在网络游戏方面业绩一般，但是新浪代理的《天堂2》是在国内运营的3D游戏中首款同时在线数量突破11万的。对于在3D网游方面进展一般，但非常重视这一市场的盛大而言，与新浪的合并可使其在这一未来市场上占得更大先机。 2）、客户群体互补：当时盛大的集团总裁 唐骏曾表示“当时我们觉得两家公的用户群体不重合，如果整合就产生了一个跨度很大的用户群体。新浪更多的是白领以上的用户群体，而我们恰恰是白领以及白领之下的年轻的群体，他们是中青年，我们是青少年部分，这个加起来，就变成整个互联网用户群体都是我们的用户。” ;4、实现财务协同效应： 新浪是中国最大的门户网站， 总市值达12.9亿美元 ，而且盈利能力较强，2004年净利润 6600 万美元，净利润增长率110% ，运营利润增长率 87% ，净营收总额增长率75％ ，收入总额 高达 2 亿美元。可以为盛大提供大量的内部融资。 从新浪角度看： 新浪股权分散，容易实现收购。2005年其第一大股东仍是四通控股，但持股量也不过4.96％，各管理团队成员持股量甚至不到1％。相比搜狐、网易股权集中而言新浪更容易被收购。 ;新浪的并购防御战略;1、毒丸计划;5048（万股）;2、分期分级董事会制度; 3、雅虎？白衣骑士？ ;大幕落下;盛大失败的主要原因 1、从新浪来看毒丸计划使得新浪占主导地位，盛大如果想与新浪达成协议，继续收购，那必须支付较高的股权溢价，这大大增加了收购成本； 2、自身资金链紧张：购19.5%的新浪的股票已经动用了盛大6成的资金。将自身的营运资金骤减至1.2亿美元（由9.5亿元）。 3、新浪董事会的铰链型结构：即新浪董事会共有9名成员，设有补偿委员会、股份管理委员会。董事会的9名董事共分为三期且任期发错，每年只有一期董事任职期满，进行新的董事选举。因此无法获得控制权。 ;案例的启示;1、股权不能过度分散，建立合理的持股结构防止被恶意收购???新浪吸取这次教训，进行了MBO），如：交叉持股计划、员工持股计划等。 MBO即“管理者收购”的缩写，基本定义为目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。 在本案例中，虽然新浪的“毒丸计划”成功化解了盛大的收购并控股的野心。但是，新浪股权高度分散仍然是面临恶意收购的至命缺陷。 ;2、在《公司章程》中嵌入一些有利于反收购的条款，比如：董事会轮选制、超级多数条款等。 3、应对恶意收购，要迅速反应，采用最有效的反收购策略加大收购方的收购成本，主要措施有：”皇冠上的珍珠”、“毒丸计划”、“焦土战术”等。