营销与市场工作1.docVIP

关于营销企划中心成立后如何保持市场作用不被削弱并得到加强 销售与市场工作是营销的两个方面，在营销中心成立后，要保证市场工作不被削弱并得到加强，综合集团及各子公司情况，我认为要做以下工作： 首先在集团各位人员的思想观念上，明确“市场导向”，改变以“销售导向”的思维方式，以利润为公司经营活动的第一目标； 竖立“市场导向”的“企业营销策划观念”是当务之急，集团所面临的市场已经由集团发展壮大的初期的卖方市场，变为由逐渐成熟的消费者组成的买方市场。市场在变，我们的观念和行为必须要变，必须研究市场，变简单的销售产品观念为企业营销策划的价值提供观念，这样才能为销售达标、实现企业利润的打好基础，并在思想上重视市场工作。 调整前的销售观 销售产品 制定价格 产品销售 广告促销 二级网点开发 售后、顾客服务 调整后的价值观 价值分析 价值提供 价值传播 市场分析 顾客细分 市场细分 车型价值定位 品牌增值服务 售后、服务开发 车型定价 二级网点提升 人员销售 销售推广 广告促销 在组织结构上要确认市场工作的重点是营销计划的制定和执行监督； 在营销中心成立后，融合了之前的销售总部职能和市场总部只能，但在组织结构上，各子公司应继续保留专职市场人员，工作定位为各子公司品牌的营销策划，同时必须明确市场工作是市场调查、市场分析，制定营销政策，确定营销方向、方针，并在此基础上，结合销售目标提交营销政策；例如：目前的商务政策仅仅起到了价格政策和奖励政策的作用，每次调整的目的何在，目标何在，没有明确的市场分析，对于能带来多少盈利或提升多少市场占有率等市场营销所要考虑到的关键问题没有进行分析研究；今后的工作中，相关的营销政策的制定必须由各子公司市场人员会同相关部门，以利润和市场占有率为目标，结合市场情况的的调查和分析，进行制定后提交；客观的说，销售部的眼睛是盯着当期的业绩，而市场工作的眼睛是长期战略规划和下期的实施计划，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利；或让市场部沦为广告科、促销组；大家都看将来，往往好高务远，因此，保留市场专职人员，明确其在组织架构上的位置，是保证市场工作为企业利益有效服务的保证； 同时，明确设立“区域市场督导”职能，组织、协调区域内各子公司的市场活动，整合市场资源，收集、整理、分析、反馈区域市场情况； 在报酬制度上进行调整，实行双向确认 要调动市场工作人员的积极性和创造性，必须进行报酬制度改革，实行双向确认，即营销售计划的执行程度与销售奖励制度直接挂钩，在奖励回报总额不变的情况下，增设市场奖励机制，根据每一季度的赢利增长情况，按一定比例对市场工作的表现进行奖励，这样避免市场人员的工作表现与公司的业绩不直接挂勾； 在人员结构上进行优化，保留、选派专业的营销策划人员担任此“参谋”“、计划”工作； 根据组织结构的变化，调整职位要求，担任市场工作的人员，不是企业里只负责广告宣传和市场推广，同时必须具备市场营销的专业知识。 在监督机制上保证营销中心成立后，保证市场工作职能不因短视行为而被削弱 任何的营销活动，必须有市场数据做为支持，进行的有目标，有主题的行为；同时，符合相关的工作流程，以制度来进行约束，保证监督功能的有效落实； 在培训上，由市场人员担任起相关的培训工作； 市场人员必须担负起销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训工作，向销售人员提供了必要的销售工具（成功范例、应用指南、用户反馈等）；给销售人员和需要人员提供了恰当的培训（卖给谁、如何每、价值诉求、疑难问题解答等）；培训工作不应只是加强人员的推销技巧培训，管理培训，还必须提升到营销培训的角度，从企业营销的观念出发，以为顾客提供产品价值为目的进行培训。 在绩效结果考核上进行调整，以市场潜力为依据,以盈利和市场占有率为考核标准； 在营销中心成立后，必须以每期的营销目标，进行考核；通常说来，销售工作非常清楚目前需要完成的目标，那就是在规定的时间、规定的范围内完成公司的业务指标；而每年的销售指标往往来自企业的战略规划。而市场工作是从市场发展的角度来看市场需求，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来进行市场预测，掌握并细分不同消费群体的需求潜力；因此绩效考核的目标自市场数据，避免销售部说做多少就做多少，从而形成一种双向制约机制。 市场份额不等于利润 错误的市场分额观念是：获得市场份额，利润将随之而来。正确的市场份额观念是：顾客最看重什么？公司在何处获利？如何在该处获得市场份额？ 两种观念的差别反映了不同的思考方式。前者是以数量为中心，后者是以客户和利润为中心。 以研究市场后所定的指标为绩效结果考核标准，是市场工作得以重视的保证。 营销管理部职能 参与集团营销战略计划的制定 营销环境汇总分析 营销调研、数据采集分析， 市场定位、市场占