第六章战略联盟.pptVIP

11.基于风险的理论 Das 和Tang 等人提出了基于风险的理论该理论认为在联盟的管理中存在两种风险, 一是绩效风险, 二是关系风险。绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标, 这种风险来自于合作之外的因素, 比如环境的变化、合作者能力的缺乏; 关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制, 所以战略联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以承担关系风险为代价, 以弥补自身不足的一种战略选择。 绩效风险可以通过战略联盟得以分担, 而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此是否进入战略联盟本身也是一种绩效风险与关系风险相互转化、弥补而实现决策优化的结果。另外信任与控制也将会影响到合作者的主观风险意识, 不同的资源也会导致不同的风险, 所以采取合理的资源、信任、控制安排就显得非常重要。 该理论虽然对风险管理提出了很好的建议, 但是在联盟的价值创造方面考虑不足, 仅从风险的角度考虑问题, 往往会忽视了企业追求利益的内在动力, 无法解释在风险情况下企业的某些联盟行为。 总结 尽管很多学派的理论基础不同, 考察的重点不同，然而他们考察的内容有很多是相互覆盖的, 企业联盟的动因从某种程度上也是可以归纳罗列的。比如交易成本理论着眼于生产和交易成本, 资源依赖的观点着眼于资源间的互补性, 学习理论注重于企业的技能与知识的学习, 利益相关者理论着重考察与企业的利益相关者施加于和受之于企业的影响,制度理论则关注社会法律与社会道德标准等因素的影响。Bar ringer 与Harrison[ 5] 将这些因素归纳为四个方面: 提高市场力量、获得政治力量、提高效率、提供产品和服务的差异性。虽然这四个方面不见得全面, 但也为我们提供了一个参考框架。 战略联盟理论综合模型 第二节战略联盟的运作 一、战略联盟运作应具备以下前提条件： 1、“双赢”的经营结果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。基本原则如下： （1）双方愿意拿出用于共享的知识. （2）双方共享的技术或产品在各自优势的市场领域不存在大的竞争。 （3）合作双方的实力、规模不存在特大差异。 （4）合作双方主导产品最好分属于不同的领域。 2、多个企业应针对不同联盟建立相应合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。 3、成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题 4、建立不同决策体系，有预见性划分行使权力界限以推动成员的共同关系。 二、战略联盟运作要素选择 （一）选择共同营运的合作模式 （二）投入最佳的管理干部与人员 （三）轮调参与计划人员 （四）将改善作为永远的联盟目标 制约联盟合作的因素主要来源于： 1、市场占有冲突 2、经营资源冲突 3、管理思想冲突 4、经营机会冲突 三、战略联盟的建立程 1.挑选合适的联盟伙伴阶段 2.联盟的设计和谈判阶段 3.联盟的实施和控制阶段 二、联盟伙伴的选择 战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。 一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。 二、联盟伙伴的选择 1.兼容性: 兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和外界环境的变化。 兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。 二、联盟伙伴的选择 寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面： 从企业现有的合作伙伴中寻找； 不应过分依赖一家公司； 硬件和软件因素的兼容测试。 2.互补性（能力） 大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力，联盟的足见着需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴。因为这些弱点，可能使他们不能达到自己的商业目标。 二、联盟伙伴的选择 3.投入（承诺） 联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。 对投入意识的测试可归纳为以下两点： 联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围； 确定合作伙伴退出联盟的难度。 二、联盟伙伴的选择 4.联盟伙伴选择的指标 既包括有关伙伴个体的指标（硬指标），也包括有关伙伴关系的指标