绩效薪酬制度,是公司管理的关键所在北京某大型房地产集团薪酬咨询案例.docxVIP

一、?咨询背景（background）及任务（target job）宏威管理咨询公司从2009年10月到2010年2月，历时三个半月，对北京某房地产集团公司进行了全面管理咨询，其中，薪酬是最重要的一个子项目。公司治理是一种指导、管理公司业务和事务的过程与结构，它通过加强公司的绩效与责任、平衡其它利益相关者的利益，从而达到增加公司所有权人长期利益的目标。绩效薪酬制度(performance-based pay)是公司管理的关键所在，公司制度最核心的内容就是治理结构、理顺各方面的关系。薪酬，是企业和员工都非常敏感的问题，薪酬不合理或不完全合理，直接引起激励问题，使激励机制成为一纸空文。因此在这方面我们做了大量文章，取得了可喜成果。二、?咨询程序(consultation process)进入该集团后主要从以下几个阶段和方面入手：(一)? 成立薪酬委员会薪酬委员会的主要职责是对公司高级管理人员进行绩效评价，制订并管理薪酬计划，具体如图一、图二所示图一：薪酬委员会的职责图二：薪酬委员会的工作程序(二)? 调查企业基本状况全面了解企业的经营状况、管理状况、财务状况、原有薪酬机制及员工层次结构和薪酬状况，并以此为依据进行下一步的分析和定位,达到建立健全公司薪酬管理制度的目标。(三)?分析该企业的薪酬和在房地产行业中的薪酬定位结合地区、产业、某个时期特点和全员薪酬结构、薪酬水平进行全面分析，由于地区不同、产业不同、时期不同，其薪酬水平(competitive levels of compensation)也有所差异，制定薪酬方案的时候需要考虑这些方面的因素。以北京为例，和全国同行同职位相比，薪酬差距很大。如图三所示：图三：北京与全国同行同职位平均月薪水平比较(四)? 拿出薪酬激励的措施和方案绩效考核实际上是为了合理的薪酬做铺垫，在建立健全的“公司治理”和绩效考核、竞聘上岗的基础上，落实企业的薪酬激励机制，健全“公司治理”机制，要求企业遵循的原则如图四所示图四:健全“公司治理”机制(五)? 层层落实薪酬激励方案分层次逐步设定和落实薪酬方案：原则是公平、公开、合理、透明，如图所示：1.?高级管理层的薪酬经营者也是最大合理效用的追求者，他们追求的目标如图五所示：图五:经营者追求的目标有关高级管理层的薪酬组合，参照国外学界引发出的四种议题，作为比照，如图六所示：图六:高级管理层的薪酬组合2.?公司经理之薪酬激励职业经理人（professional executive）是相对于企业的股东或产权所有人而言的，是借助于他们所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上企业高级管理岗位的人。对经理人力资本必须给予激励，这种激励主要就体现在薪酬的差别化、动态化上，经理薪酬应该与其投入到企业中的人力资本多少、发挥作用的程度挂钩，随着人力资本的变化而变化。正因为引入了人力资本概念，薪酬激励制度才得以与传统的薪酬制度截然分开。薪酬（激励）制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资（薪酬）制度是把人作为劳动力的经济回报方式，对经理人员采用的是进行差别化、动态化的薪酬激励。公司经理薪酬激励制度结构如图七所示：图七:公司经理薪酬激励制度结构经理薪酬激励制度作为一种通过对经理人力资本回报来激励和约束经理人员行为的制度安排，是以确定经理人力资本的回报为前提的。要确定经理人力资本的回报，就必须通过一定的指标来衡量经理人力资本的发挥程度。这种指标通常被称为绩效，也就是经理在企业中完成的任务和创造的成就。经理人员的绩效评价，正是他们能够获得或者需要获得何种薪酬激励与约束的依据，因而也就成为经理激励制度的运行基础。绩效评价与薪酬激励制度是同一个问题的两个方向。没有绩效评价，薪酬激励制度失去基础；没有薪酬激励制度，绩效评价形同虚设。全面薪酬如图八所示：图八:经理薪酬组合——全面薪酬3.?各部门薪资方案房地产开发公司和任何公司一样，都是由财务、销售、行政人事、高级管理等基本的岗位设置组成，只是因为行业的不同，有些业内特有职位，如：前期策划、售楼小姐、工程部经理、资料员等职位。设立各部门职位如图九所示：图九:房地产公司的部门和职位房地产开发企业高端职位有：房地产行业人才界定为房地产开发企业高端职位的任职者，通常年薪（或年度总收入）30万元以上。高级人才分布于不同区域（主要包括深圳、广州、上海、北京、成都、重庆等一、二线城市）、从业于不同性质的公司（包括国有企业、民营企业、外资企业等）、担任不同类别的职位（包括经营管理、营销管理、工程管理、设计管理、通用职能管理等职位），其中：项目总经理、工程管理类、营销管理类和设计管理类四个最具有代表性的职位类别。典型职位和薪酬如表一和图十所示：表一：房地产行业典型职位和薪酬在竞聘上岗之后，逐一落实各个职位的薪酬，以房地产营销职位为例，如图十所示：图十：房地产营销