管理信息系统案例--BPR理想与现实差距有多少.docVIP

BPR理想与现实差距有多少 　　 几年前，王佳毕业于一所高校的企业管理专业。毕业后，凭借自己在校自学的计算机知识，再加上管理专业知识很容易进了当地一家数一数二的国企。由于专业知识较全面，加上对软件技术特别是管理软件应用的热爱，王佳决定走上企业信息化的职业定位。从计算机维护、网络维护管理、软件开发，系统管理等企业相关的计算机应用领域，王佳都忘我地投入和学习，年底便竞聘坐上了信息中心主任的交椅！ 　　成为所有人羡慕的对象，王佳当然知道这一切得来不容易。有了初步的决策权和建议权后，王佳开始构思企业的信息化项目规划，同时也在规划自己的职业生涯。一方面不断加强自身的学习，先后学习了财务电算化、管理会计应用、综合布线、系统集成等基础应用项目，还自行开发了一些小的管理软件系统。 　　机遇带来变革 　　 　　最近，王佳企业所在的省政府组建了信息办，并计划推出一批信息化样板企业，作为该省企业信息化的示范点。但由于该省地处偏远，企业信息化水平普遍不高，于是省政府决定由政府出资尽快扶持一批信息化示范企业。 　　就这样，王佳所在的公司和另外一家制药企业成为该省的第一批信息化示范企业，决定上马实施ERP。　 　　作为省里的信息化示范企业，领导很重视这次信息化工作。先是重金聘请了一家业内很有名气的咨询公司作为顾问，详细作了分析规划。建议在ERP的实施之前先作BRP，这和王佳的观点不谋而合。 　　王佳觉得大显身手的时候到了，考虑整合各个下属企业的IT投入，结合公司后三年的发展规划做了一份信息化规划。当王佳阐述了自己的整个思路及计划时，不仅老总很满意，下面也都是一片赞同支持之声。 　　意想不到的困难 　　 　　于是，王佳雄心勃勃地干了起来，没想到，BPR是说着容易做起来难。当真正面对企业复杂的项目审批过程，意想不到的困难淹没了王佳所有的斗志，近一年的时间，计划还是在纸上。 　　BPR要求企业由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 　　老总在场，群体讨论时，都是举手赞同，哪怕没听懂也不会提出反对意见；而当各自回到自己的交椅，再去看计划报告时，给出的批示却要么是似是而非的推托，要么是不负责任的沉默。项目就此无限制的搁置，王佳也因此受到不应得的批评。 　　这时的王佳已经不是那么的豪情万丈，更多的是被企业这个复杂的机体锻造出的世故和无奈。 　　人的因素 　　 　　在进行BPR过程中遇到最大的困难，简单地说，就是人的因素。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制。 　　比如说经过业务流程的梳理，有的部门可以和其他部门合并甚至是取消。而这些人员的去向，原来部门的领导如何安排都是问题，这些问题在民营企业，也许可能很好解决。 　　等工作开展起来，这些原来看不见的问题开始浮上水面。不仅王佳天天愁眉不展，老总也很是头疼。好歹是省里的信息化示范单位，再多的困难，ERP也不能不上。于是，老总只好采取折中的办法。原来计划减5个部门，变成减2个。需要省略的流程，能不省的就不省。要裁减的人，能不减就不减。要变化的地方，能不变的就不变。 　　虽然咨询公司的建议很好，规划也很适合企业自身的需要。但是由于这些人为的因素，实施的效果大大的打了折扣。BPR做的不好，实施ERP的过程就更是麻烦。　 　　终于，系统上线了，领导对外总说形势很好。王佳却陷入了沉思，这变了味的BPR，会给企业带来些什么呢？ [案例问题] 1.什么是BPR？为什么企业要BPR？ 2.企业实施BPR的过程中会遇到哪些困难？应该如何解决？谈谈自己的看法。 3.应该如何规避企业BPR过程中的风险？谈谈自己的看法。 点评——如何让BPR不“变味”？ 　 　　 　　BPR的实施不是仅靠信息人员和业务人员处理好关系就能顺利进行的，需要企业内责、权明晰，需要合理的组织、正确的领导和有效的执行。 　　案例中某国有企业进行的BPR让信息中心主任王佳感觉变了“味道”。尽管之前有专业的咨询公司的规划，也有企业老总的大力支持，但ERP前的BPR的推进过程却十分艰难，很多人不积极配合，进程缓慢，不得不被迫“偷工减料”，原来的规划没有完全得到实施，预期目标只有部分完成。 　　案例中，BPR实施不顺利很大程度上是受到了人为因素的干扰，业务人员消极抵制，BPR和ERP实施都大打折扣。那么，在类似的国有企业中，如何协调各方面关系，克服“人”的负面因素，让BPR实施顺利进行呢？ 　　学会给企业领导“洗脑” 　　 　　企业实施BPR，必然会对部分部门有所触动，触及到某些人的利益，但是否能最终推行，还关键在于是否有企业“一把手”的大力支