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第六章 冲突 一、冲突观 二、冲突分析 三、冲突的管理 一、冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突 —— 行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态 其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观） （二）冲突特性 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 必须避免 破坏性 程度不作区别 现代观点 传统观点 依现代观点： 1．客观性 客观存在 组织的本质之一 2．二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 关心胜负 关心目标 破坏性冲突 建设性冲突 促进沟通 对事不对人 阻碍沟通 针对人（人身攻讦） 3．程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 低失调 高失调 冲突水平 高 低 组织 绩效 高 0 冲突水平与组织绩效 二、冲突分析 （一）过程分析 “五阶段”说： （1）潜伏期（分歧） （2）察觉期（知觉） （3）介入期（态度） （4）显现期（行为） （5）事后期（后果） 隐 显（“前因后果”） 前提条件 ·沟通 ·结构 ·个人因素 认识到的冲突 感受到的 冲突 冲突处理意图 ·竞争 ·合作 ·妥协 ·迁就 ·回避 公开冲突 ·一方行为 ·对方反应 提高组织绩效 降低组织绩效 冲突过程 阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V 潜伏期 认知期 行为意向 行为 结果 （二）因素分析 以权谋私 官僚主义 等等 环境 技术 规模 客观因素 主观因素 目的 和/或 手段 分歧 冲突 非正常 正常 （情理之中） 信息“基因” 认识“基因” 价值观“基因” 本位“基因” 正常主观因素（四大“基因”） （1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.盲人摸象 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 （3）价值观 “见仁见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” —— 承认本位（“不当家不知柴米贵”） —— 不唯本位（“设身处地，将心比心”） 三、冲突的处理 （一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平 2、中国观点 儒家观点：贵和、持中、内协外争 — 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） — 持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极端） “礼之用，和为贵” “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和 1、竞争 由于冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”。 肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 （二）策略 2、回避 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”） 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解