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提升生产效率--IE;目录 一 效率指标说明 二 如何提升效率 三 共赢持续进步; 一 效率指标说明;一 效率指标说明;班组; 二 如何提升效率;效率：是指在特定时间内，组织内各种投入与产出之间的比率关系。;2/22;ダ;离散型机械制造企业布局带来的问题;后推式生产 事后管理;二 如何提升效率; 问题发生;有不良材料延迟作业. ;设备的故障; 运转设备的监视;二 如何提升效率;等待;动作;库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题;1)制造过多（早）的浪费;9/22; 计划有误 维修问题 效率问题 能力不平衡 质量问题 交货问题 ;2)库存降低会暴露问题;空闲时多制造的部分﹔设备状态良好时连续生产﹔ 认识错误:提前生产是高效率表现﹔大量库存才保险;“库存”作为资产是有价值﹐但过多则会面临以下风险﹕降低资金周转速度﹔占用大量流动资金﹔利息损失﹔增加保管费用﹔容易变质劣化;面临过时的市场风险﹔;库存三不: 不大批量生产 不大批量搬运 不大批量采购; 搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献 约85%搬运灾害 搬运灾害 其它2 约25%-40%是搬运费 工厂灾害;有些人利用传送带的方式来减少“搬运” 此谓治标不治本，造成搬运的流程问题并没解决 生产流水化同步化是减少搬运的根本之道;4)不良品的浪费;4)不良品的浪费; 带来的问题 材料的损失 设备、人员工时的损失 额外的修复、挑选、追加检查 额外的检查预防人员 降价处理 出货延误取消定单 信誉下降 不良、返工、召回造成企业 高额的质量成本;定义： 指实际加工精度比加工要求要高﹐造成资源的浪费。 影响: 需要多余的作业时间设备﹔电﹑气等能源浪费﹔管理工时的增加﹔不能促进改善;如何改善： 能否把公差放宽? 能否改用通用件或标准件？ 能否改变生产方法? 能否把检验省略掉? 是否确实了解客户的需求？;2);6)动作的浪费;按照作业方法，把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就能作业的位置.;动作经济四项基本原则;二 如何提升效率;１．所谓10手： 　　发现动作中浪费作业的着眼点 ２．所谓10勘： 　　发现工序中浪费作业的着眼点 ３．所谓10归： 　　如何提高产品质量的着眼点;十勘： 【着眼点1】以“准备”为名的工作 【着眼点2】先入先出的原则 【着眼点3】直线化、直接纳入化、短距离化 【着眼点4】工序越多，需要做得取出放入、放置、搬运等动作就越多 【着眼点5】无意识之间进行切换 【着眼点6】排除剩余、堆积和停滞（3个多） 【着眼点7】排除3个转 【着眼点8】排除3个重 【着眼点9】实现3不作业 【着眼点10】±０的思想; 原则1.取消不必要的动作;改善前;改善前;改善前;改善前;改善前;⑾;生产线平衡;生产线平衡率的计算公式？;;;【感悟】平衡人生;线体效率管理;⑴单台机的上线节奏；;;定义： 由管理造成生产力、周期、资源利用等的浪费﹔;浪费的消除： 会议的浪费:明确会议目的,会议是为解决问题 目标职责不清的浪费:明确部门岗位职责 沟通及信息传递浪费:保持良好沟通,使信息准确有效 表单记录的浪费:保留必要的表单记录;高峰作业 ;一 生产过剩的浪费; 管理：是管人理事，还是管事理人？ 其实，道理就象我们研究“鸡”和“蛋” 不一定能说明白，也不一定必须说明白; 常见的管理浪费现象，主要可以概括为七种： （类似于制造过程的七大浪费，但内涵不同） 一 等待的浪费 二 协调不利的浪费 三 闲置的浪费 四 无序的浪费 五 失职的浪费 六 低效的浪费 七 管理成本的浪费;1.彼得原理;一现 :到现场 二现 :看现物 三现 :掌握现状 在制造现场发生的问题,其解决要点一定在制造现场. 坐在办公室内判断现场问题,树立改善对策,会由于错误的判断而导致其他问题, 所以必须到现场观察掌握现状是最为重要的.;▲看能否增值的3个“镜”——找浪费：;;5-Why(Why)提问以反复五次以上以找出问题的根本原因为目的.并非必须反复五次以上, 而是反复到找出根本原因为止.; 三 共赢持续进步;精益-LEAN--ME+IE的思想 ;精益生产消除浪费的路径：;10年总装分厂标准工时费用实际发生情况：各总装工时单价差异主要取决于效率水平差异。 ;产品成本：工厂用多少钱可以生产1台产品（价格/ 元）;1.效率管控;1.）线平衡改善（瓶颈消除、岗位平衡，合并岗位） 2.）短暂停改善 3.）