公司提成制度.docVIP

深圳市瀚邦科技有限公司 【2008-11-10】 1号 为加强公司业务操作管理，增强公司凝聚力，充分调动公司营销及服务人员的积极性、能动性，达到公司与个人的双赢效果，根据责、权、利相结合的原则，特制定本制度。 适用范围 本制度适用于总公司、分公司及外驻办事处等分支机构。 业务定义 本业务制度所规定之业务定义为公司营销人员（不包括与公司签订业务合作协议之外协单位）所承接的所有灯光工程业务。 业务流程管理细则 信息收集：信息中心负责收集、筛选跟灯光亮化工程有关的业务信息，并对相关信息进行初步跟踪、可行性分析，每日编制《业务信息汇总日报表》及时将经过筛选的业务信息上报至市场总监或公司总经理。 深入跟踪：市场总监对信息中心提供的经过筛选的业务信息进行研究，并对具有可行性操作的项目委派项目经理进行深入跟踪，从地域、人文、信誉、资金等方面进行深度考察、分析，决定是否参与。 方案设计：方案设计包括效果图设计及施工图设计。对参与设计的项目，由主管设计师亲临现场，收集现场第一手资料，并结合项目所在地人文、地理、风土民情、历史文化及主管部门的设计思路，上报管理中心，由管理中心据此填写《设计任务委托书》安排优势相当的设计人员进行方案设计。在方案设计的过程中，由主管设计师召集分管业务副总、项目经理、设计人员、工程安装人员进行两轮设计方案评审，做到设计方案的内部认同，并签字认可。工程部在已认同的效果方案的基础上进行施工图设计，包括布灯布线图、工程预算。 标书制作：取得招标文件后，由管理中心根据标书制作人员的任务安排情况，填写《标书制作任务书》，安排相关人员编制技术标及商务标。标书制作人员接此任务书后，根据招标文件中的灯型、规格型号及相关技术参数填写《成本利润率确认单》，随同灯型彩图一并传递至采购部，由采购部认真询价，提供真实、可信的成本价，随后再传递至市场总监。市场总监根据《成本、利润率确认单》中的成本水平及招标项目的实际情况，确认该项目的利润水平。技术标负责人根据《成本、利润率确认单》进行综合报价。技术标及商务标完成后，由《标书制作任务书》中规定的标书制作负责人对标书中的细节问题进行统筹规划、检查、审定，在确保万无一失的情况下封标。 信息反馈：投标完成后，由项目经理出具“投标报告书”，对投标行为进行定性分析，以便总结经验、明确责任、发现问题、杜绝漏洞。信息中心负责将每次投标的招标文件、投标书、设计资料及内部相关文件资料按照投标项目分门别类予以存档、备案。 合同评审：所有合同签订之前，必须经过管理中心的预测、评审才能签订，否则由此产生的后果由相关责任人自行承担。管理中心在接到相关资料后，填写《合同利润预测计算表》，对合同的利润水平、合同条款、合法性、规范性进行细致分析、评估，并上报公司总经理。在未得到总经理认可之前，所有合同一律拒签。 组货申请：合同签订后，由管理中心填写《组货申请单》，组织相关部门认可，并传递至采购部。采购部据此《组货申请单》，认真填写《供货成本及计划》，并报至管理中心。管理中心将《供货成本及计划》与投标时的《成本、利润率确认单》进行核对，考察成本的变动情况，及供货计划与合同中的工期是否对应，并及时与采购部协调，最大限度满足工期的需要。 工程安装及资金回笼： 8.1合同签订后，由管理中心根据安装施工单位的综合实力及工地的具体情况选择施工单位进行施工安装； 8.2施工单位确认后，被选定的施工单位安排有经验的技术人员到达施工现场，配合施工图纸，结合现场实际情况，作出相对准确的工程安装预算报价，经项目经理初步确认后，报至管理工薪备案。管理中心对照《合同利润预测计算表》，对施工单位的安装预算进行评审。 8.3管理中心安排有经验的工地管理人员进行全过程内部监理，对安装质量、进度工期、材料报验进行监督； 8.4材料进场后，工地管理人员及时做好材料报验手续，并将采购部的发货清单签字后传真至管理中心备案，管理中心据此跟进供货计划的执行情况，同事作为工程最终决算主材备案清单。如数量不符，将追究工地管理人员及项目经理的相关责任。 8.5工地管理人员配合项目经理做好现场变更项目的临时处理。正常情况下，任何人不得随意更改元设计方案。若甲方提出变更，应填写《工程联系单》经甲方负责人签字盖章后方可生效。未经甲方负责人签字盖章的任何变更一律无效，由此造成的经济损失由项目经理自行承担。 8.6工地管理人员配合项目经理进行项目验收、报验及资金回笼。 四、费用管理细则 1、工作人员出差费用标准 序号 职务 交通工具 住宿费（元/天） 市内交通费（元/天） 出差补助（元/天） 通讯费（元/天） 备注 1 一般工作人员 火车 80 15 20 5 2 部门主管人员 飞机/火车 100 25 20 5 3 公司副总 飞机 150 30 20 10 4 总经理 飞