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并购动因——国美并购永乐 永乐上市 永乐大败局 如此天赐良机，国美会收购永乐吗？ 一、经济环境 二、世界形势 三、行业竞争 小结 国美借壳上市 国美快速成长——资本运作 并购的优势—协同效应 最后的抉择 合并过程 并购后 并购后——协同效应实现 并购后——协同效应实现 总结 * LOGO * * LOGO * * LOGO * 林巾楠 浦艳丽 沈美丽 主讲人：孙东珊 做出决策 机遇产生 事后分析 目录 决策前的思考 2005年末 2005年间 2005年10月 永乐电器在 香港上市 永乐完成了6个并购与联盟，一年之内使其门店总数从2004年底的106家猛增到199家。 总销售额快速增长， 达到了151.7亿元， 仅次于国美与苏宁 成为行业“老三” 06年4月24日 摩根斯坦利将其评级从“增持”降至“平仓” 随后 花旗集团也将其目标价格从3.6港元/股调低至3.4港元/股 到2006年6月30日，中国永乐的 收盘价跌至2.05港元/股，跌幅 达到了52% 接着 永乐中国在香港的股价暴跌 至此，中国第三大电器零售商已成为他人的板上鱼肉 宏观 行业背景 企业 自身特质 并购动因 社会消费品零售总额在1999年到2005年间保持稳定增长， 伴随宏观经济的发展，家电连锁行业迎来了发展的辉煌时期。 家用电器零售市场保持着“七零八碎”的状况 中国 预示着中国未来行业整合的前景 以山田、小岛电器为首的几家家电连锁企业市场份额 占80％以上 前三家也占到80％以上，且早在80年代就完成了家电 连锁行业对其他业态的充分替代． 行业整合也已经完成。 美国 日本 电器零售业的竞争非常激烈 国美 市场 潜力大 行业间 竞争激烈 经济形势良好 69.9% 30.1% Ocean Town 0493 中国鹏润 公众 国美电器非 上市部分 国美电器 上市部分 黄光裕 35% 100% 65% 北京 鹏润亿福 100% 100% 100% 娴熟的资本运作手法 2004年 国美电器在香港成功上市 2005年4月 收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店 2005年8月 收购深圳易好家共15家门店 2005年11月 收购武汉中商共10家门店 收购江苏金太阳电器共8家门店 2005年12月 国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现 的。国美患上了“资本运作依赖症”。 强食者 国美并购 的动因 扩大规模，获取更 多供应商赞助费 协同效应， 实现“1+12” 提高市场份额， 进入新市场 并购的优势 成本削减 管理效率提高 并购后两家公司可以采取步调一致的营销计划，整合现有的营销资源，从而降低营销成本。 巨大的改善空间 合并之后可以统一广告计划，从而达到节约广告支出的目的 因此，国美并购运营效率较低的永乐可以带来运营方面的协同 永乐的营业成本一直比国美要高。如果并购后永乐的每平米销售管理费用能削减至国美的水平，成本可望削减6亿元。 为整合管理、营销、采购等提供了有利条件 27% 28% 影视产品 15% 18% 冰箱及洗衣机 19% 16% 空调 17% 16% 通讯产品 12% 10% 小型家电 10% 12% 资讯数码产品 永乐 国美 　商品种类 销售商品的结构 国美并购 的动因 扩大规模，获取更 多供应商赞助费 协同效应， 实现“1+12” 提高市场份额， 进入新市场 并购的优势 并购的优势—提高市场份额 并购后国美和永乐合并后的店铺数量将是苏宁的3倍。 国美将成功实现分别占据北京和上海两大市场超过50％市场份额的目标。 使国美迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额 更低的扩张成本 国美并购 的动因 扩大规模，获取更 多供应商赞助费 协同效应， 实现“1+12” 提高市场份额， 进入新市场 并购的优势 并购的优势—扩大规模 家电连锁企业主要甚至唯一的利润来源就是向供应商收取“供应商赞助费”。供应商赞助费主要包括进场费、促销费、店庆费等。 在这样的盈利模式下，企业规模变成决定企业收益的最大要素——它无关乎企业的战略、经营、内控，而只取决于：你有多少门店?就是说这一赢利模式的实质——规模即利润，供应商赞助费与网点数量和销售规模成正比。 背景 并购的优势—扩大规模 规模的迅速扩大 永乐供应商赞助费收入所占销售额的比例很高 国美并购永乐后供应商赞助费用将有一定程度的提高，从而也就提高了利润。 838苏宁520 竞争升级 永乐为其不慎重的盲目 扩张行为付出了昂贵的代价 苏宁在终端市场和 资本市场上得到复