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企业集团分权化管理体制建构【摘 要】传统的企业管理过程中均是以集权管理为主，在企业成立初期权利就主要集中在几个或一个人的手里面，担当“代言人”角色。长期的管理实践证明，企业的运作必须依靠有机整体的协同配合才能达到最终想要的结果。分权化管理的基本模式是决策权在不同层次和不同部门的管理人员之间进行适当的划分，并通过适当的授权，使不同层次的管理者都能对日常的经济活动及时的作出有效的决策，以适应市场变化的需要。本文在生命周期理论的视角下，结合W集团的实例，通过分析企业现存的问题，找出构建分权化管理体制的具体措施，对我国企业的可持续发展具有重要的指导和实践意义。 【关键词】企业；分权；管理；体制 一、引言 分权化管理体制它是通过权利制衡的有效配置达到管理的目的，推动企业发展。现如今我国很多企业集团还存在管理体制不够完善的问题，比如集团领导权力一把抓、组织结构过于集权化、决策风险问题等，这就需要构建分权化管理体制，分清企业在每个不同阶段的发展特征，明确组织设置与权责利的关系，从而推动企业的长久发展。 二、生命周期理论概述 关于生命周期理论的，最具代表性的是美国著名的管理学家伊查克·爱迪斯（1989），在他看来，企业是遵循孕育、出生、成长、最终老化、直到死亡的生命周期的一个生命体。他根据自身管理经验，总结出各个阶段企业所呈现的不同特征，把企业生命周期划分为10个阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。针对每个阶段的特征，找出了制约其发展的关键因素。企业的生命周期理论的研究意义就在于试图找出企业在不同生命周期阶段中所应具备的组织结构模式及管理模式，使其保持长久的生命力，得到可持续发展。 三、分权化管理体制建构的意义——以W集团为例 1.分权化管理体制概述。分权化管理是大规模集团经常使用的现代管理模式，其基本模式是决策权在不同层次和不同部门的管理人员之间进行适当的划分，并通过适当的授权，使不同层次的管理者都能对日常的经济活动及时的作出有效的决策，以适应市场变化的需要。在长期的管理实践中，企业的经营者明白了企业的运作并非只有一个人在处理各种事务，而是有机整体的协同配合才能达到最终想要的结果，所以就产生了企业分权管理制度，它是很系统的管理实践，通过权利制衡的有效配置达到管理的目的。 2.W集团概述。1983年古月自行筹资13.5万元创建了W铜带生产厂，经过15年的发展，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——W集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。W集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会无决策权。是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线—职能模式，实质上是职能式组织模式。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的随着公司规模不断地发展壮大，许多问题也就随之浮现，主要可以概括为以下几点：首先，集权分权问题。董事长高度集权，几乎所有事情都要经过他拍板才能决定，而他本人在大强度的事务中已经力不从心，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室。如今董事长每天上午8：00～10：00就成了审批资金报告的专门时间。其次，决策问题。董事长在决策方面倾向于“一言堂”，听不进公司其他人的意见，从而使决策权力都集中在他一人身上；最后，控制与激励的问题。公司元老与董事长貌合神离，而且公款消费现象严重，高薪与其他优厚福利待遇却无法留住人才，企业缺少凝聚力。尤其是1995年有关部门界定董事长个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和董事长疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付。这些问题成为董事长的最大困惑。 3.分权管理带来的利与弊。分权有其优势。对于W集团这样一个庞大的企业。面对的又是一个瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的一个关键因素。但是有关企业的重要信息最初往往掌握在那些直接从事生产和销售的管理人员手中，如果企业的决策权集中于企业最高管理层次，那么在企业内部需要一个能及时准