CIO应成为企业领导者和合作者.docVIP

CIO应成为企业领导者和合作者在一手将南京长江油运公司的信息化建设推向了一个新高度的同时，邓长林一直在不断思索：企业CIO的价值以及未来CIO应担任的角色。 南京长江油运公司（以下简称南京油运）信息中心主任邓长林的企业信息化经历颇有些曲折。 作为公司IT部门的创始人，使南京油运的信息化建设从无到有。但在中途，却因为一些问题，不得不从公司辞职。2005年，在南京油运领导的力邀之下，邓长林重回IT部门担任信息中心主任，由此将公司的信息化建设带到了一个新的高度。 历尽波折终结硕果 如果从时间来看，南京油运的信息化建设属于业内较早的企业。从1984年开始，南京油运就成立了专职IT部门，并投资40万人民币采购计算机设备，开发了燃润料消耗统计、运输生产统计、工资计算等应用系统。不过，在邓长林看来，这一时期的信息化建设还处于起步阶段，更多的是硬件基础设施的搭建以及简单的信息化应用。 而且，在这一阶段，信息化在企业内的作用并没有得到足够的重视。因此，作为信息化部门的领导者，在南京油运中推进信息化建设工作时，邓长林也经常会遇到各种阻力。尤其是从起步阶段向部门级应用阶段发展时，信息化的推进会对企业内部原有的流程、管理等方面带来一定的冲击，这不可避免的会影响到一些人或部门的利益，因此反对的声音和阻力也就越大。公司同事的不理解以及项目推进过程中不断遭遇的阻碍，使邓长林产生了一些挫折感，而这也最终导致了邓长林的辞职。 “企业信息化是一个涉及到企业全方位变革的系统工程，也就是一把手工程。因此，必须要有企业领导者和各业务部门领导者的支持，否则企业信息化很难持续的推行下去。”提起当初做信息化的艰辛历程，邓长林感慨良多。 而南京油运信息化建设的根本性跨越始于2005年，也就是邓长林重回南京油运的这一年。当时，南京油运为了适应市场竞争环境的变化，企业决定进行战略转型。 “从以往只做国内市场，开始向国际油运市场拓展。而为了配合公司实施企业战略转型，公司启动了新一轮信息化建设。”据邓长林介绍，这一轮信息化建设的重点是建设包括网络化办公、经营管理、客户关系管理、船舶管理（包括岸基和船端）、人力资源管理、船员管理、资产管理、财务管理、物资管理、经济监督和审计管理、商业智能等11个信息子系统以及配套的网络工程、信息系统基础平台、基于SOA架构的应用集成项目，有关项目合同总计费用近4000万元。“该项目于2006年底启动，高峰时期现场参与项目实施的有软件、应用集成和监理共9家厂商约60余人。2010年10月11日，南京油运信息化建设项目通过专家总体验收。” 先规划、后建设 其实，如果单纯以规模来看，同那些动辄投入上亿元的大型企业相比，南京油运的信息化投入并不算很大，但特点却十分鲜明。 很多企业在进行信息化建设时往往缺乏规划，经常是想到哪、做到哪，结果最后导致企业内产生了大量的信息应用孤岛，系统之间无法进行数据的共享、连通，大大影响了企业的信息化应用效果。在进行新一轮信息化建设前，邓长林就意识到这一点。因此，在启动信息化建设之前，邓长林就把规划放在第一位。“我们遵循先规划、后建设的原则，在项目开始前，就聘请了专业的咨询公司进行了信息资源规划和基于信息资源规划的总体设计。”在邓长林看来，这一点对于企业信息化建设的最终应用效果如何至关重要。 如何控制企业信息化建设的整体进度和风险，对于很多企业而言都是一个不小的挑战。而南京油运在做咨询规划时，就决定引入信息工程监理，而这也为项目的顺利进行提供了保证。“聘请信息工程监理可以提高甲乙方协调的力度和效率，特别是降低甲方内部协调难度，所有项目付款必须有监理签字，大大减轻了IT部门的压力，控制了项目风险。”邓长林介绍道。 正是有了完整的规划，南京油运的整体信息化建设的效果十分良好。“我们在相对集中的时间内进行了较为完备的信息化建设，使得南京油运无论是信息系统基础平台架构，还是整体应用系统集成水平，其先进性和性价比等均得到业内同行以及很多知名IT厂商的高度认可。”邓长林说。 实施过程遭遇严峻挑战 不过，整个信息化建设的过程也并非一帆风顺。“其中也遇到了一些困难，有些困难甚至对项目的正常实施造成了很大的影响。”邓长林如是说。 现场实施难就是南京油运遇到的一个特殊难题。作为运输公司，船舶管理无疑是公司的核心业务之一，因此经营好船和管理好船既是该公司的重点又是难点；“运输船舶流动、分散，无论是系统上线还是系统运行维护，都是实施船舶管理系统乃至整个信息化建设项目的难点；为此，我们经过仔细的调研和挑选，选择了行业成熟产品和经验丰富的软件商，并投入精兵强将，重点倾斜，确保现场的顺利实施。”邓长林说。 另外，当时南京油运正在进行企业体制改革，这在客观上也给信息化项目的正常推进带来了一定的难