岗位评估与薪.pptVIP

岗位评估 岗位评估的意义 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理的薪资结构 奠定等级工资制的基础 对岗位的深层次了解 岗位评估的原则(一) 就事原则:针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。 一致性原则:所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则:岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。 岗位评估的原则(二) 针对性原则 :评价因素应尽可能结合企业际。 独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价。 必威体育官网网址原则 岗位价值评估 岗位评估方法 排序法 因素比较法 点值评估法 点因素评估的五种方法 海氏工作评价系统（HAY） 国际职位评估系统（IPE） 国际职业评估体系(CRG) 全球职位评估系统(GGS) 日内瓦范本岗位评估法(ILO) 美世国际职位评估系统 职位评估系统的组成：四因素，十维度 第一个因素：影响 第二个因素：沟通 第三个因素：创新 第四个因素：知识 海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”， 它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： ● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任 海氏法岗位评估模型 岗位模型的职务的权重 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部） 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 ?海氏测评法在实际操作中应注意的问题 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观