中山大学商界领袖研修班管理案例.pdfVIP

案例1：伍洁 珠宝店销售主力伍洁，26 岁、工作2 年 （目前店内工作最长的店工是4 年）伍洁 从对珠宝知识一窍不通到经过自己努力学习，短短2 年成为了珠宝店内的销售精英， 不单成单率高，个人业绩更是占了全店的50%，销售总监有意提升伍洁为副店长，可 伍洁却提出了离职，伍洁离职的原因是被其他同事排挤了，感觉自己被孤立，虽然薪 水可观，但还是想辞职。她曾经向店长反应此事，可店长只是让她检讨一下自己，是 否不合群，没有集体感。而店长却和销售总监说 “伍洁聪明好学，业绩也不错，就是 为人太高调了，让其他员工心里不平，影响团队和谐。”其他店员眼中的伍洁：聪明、 热情、总是有用不完的力气什么都要冲上去做，还要抢立头功，一点都不给大家面子， 每个月的奖金那么多也不拿一部分出来请客。有时还向店长提出管理建议，岂不是不 把店长放在眼里。 从全国销售人员薪资标准来看，普通销售员的基本工资都比较低，大部分靠业绩 提成，伍洁这样的金牌销售在旺季月薪过万是常事。而店长加上管理奖金和绩效提成 平均每月也没有上万。由于销售的特殊性，所以薪资差距较大。 分析问题： （一）、到底是薪资制度出了错？还是企业文化贯彻不够？ （二）、店长领导力缺乏？伍洁的团队精神需要提高？ （三）、其他同事不思进取，嫉妒伍洁？ （四）、公司制度没有完善，没有以团队为主要业绩。 （五）、公司是否就员道德层面，价值观层面上的文化问题制订出相关标准？ （六）、伍洁是否有处理人际问题的能力与技巧? （七）、店长是否没有团队控制与足够的影响力？害怕被超越 安例2 王卫国 智坚公司主要生产特种铁合金，由于市场经济形势用量下降，产能过剩，造成 连续3 年销售额，利润额都在下降，负责人王卫国与销售经理在聊天过程中发现，销 售队伍的人才梯队建设和管理已经出现了重大问题：销售人员的数量，质量，整体素 质都不能满足公司发展的需要。同时，企业没有系统的培训体系。每次在销售上出现 重大工作失误及重大损失后，公司都试图对销售队伍进行整顿，但由于缺乏人才梯队， 想裁员而不敢动手。 而且更让王卫国苦恼的是遇见了昔日的创业伙伴李越。几年前，李越带着手下的一 批人离开智坚，创办了雄恒，从此两人成了竞争对手，这件事让王卫国不得不正视公 司销售人员流失的问题，能力强的有较好社会背景和客户资源或对公司考核激励制度 以及工作方式不认同而离开公司的资深业务员。这些人出去后或自己成立公司或进入 了竞争对手的公司，成为公司最强的竞争对手。祸不单行，销售总监王瑞跳槽去了竞 争对手达远公司做了总监，乱成一锅粥的销售部让王卫国倍感无力。 分析问题： （一）、当管理出现问题时，没有第一时间做出相对应的政策去解决 （二）、员工激励方式如：竞争、工资、考核、福利、股权。特别是在考核的时候要 尽量量化、公平，与组织目标一致。 （三）、当员工不尽力时引入竞争；当员工偷懒时，完善考核指标，兼顾公平与组织 目标；当员工有后顾之忧负担时，提供社会保障；当出现人才流失时就涨工资、当老 员工没有了主动性和活力时就劝退；当人们没有归属感时就让人们持股。 （四）、当公司进入正轨时没有及时制定公司管理制度，以便更好的管理与激励方式。 案例3：李锦文 杰讯数码自1994 年~2007 年成产以来一直以代工为主业，营业额由最初的几百万 在过去的13 年期间上升到了20 多个亿。近两年公司利润率却停滞不前，甚至有了下 滑的势头，为了应对挑战，总经理李锦文提议公司转型：为了实现转型，以研发部为 例，李锦文推行了矩阵式管理。但他没有想到这一跨国公司运作颇为有效的管理方式 在杰讯水土不服。本想提高研发效率，却没想到反而降低了研发员工的工作效率。最 要命的是天天喊 “创新、创新”但一年多来也没有拿得出手的新品。为了让研发部专 注于创新，公司可谓是给了这个部门很多 “特殊”的政策，上班不刷卡，上网也不受 限，更是随便上网冲浪。这些 “特殊”待遇也成为了公司内部矛盾的导火索。 对于李锦文推行的制度改革，董事长从来没有一个 “不”字，但是一年过去了李 锦文的改革非但没有给公司带来新的起色反而拖累到了工厂的正常生产。为此，董事 长叫停了改革的样板工程——矩阵式管理。 李锦文始终强调的是，学习是有过程的， 任何改革都不可能一蹴而就。 分析问题： （一）李锦文在用矩阵式管理时是否站在公司的角度仔细分析公司的实际需求？ （二）李锦文独断改革公司管理制度没做好执行决策就强行运用矩阵式管理模式 （三）缺乏原则性管理，过于放任，没有时间限制更是以学习过程为借口，没有从生 产效能和岗位职能