既“管紧管好”又“松开手脚”.docVIP

既“管紧管好”又“松开手脚” 　　山东寿光农商行通过批量化设立村镇银行，将成熟的金融产品和服务模式进行“复制”，实现了资产规模的迅速扩张；通过划分类别、精准施策、嵌入管理，稳步推进村镇银行发展。 　　2010年8月3日，山东寿光农商行主发起设立的天津东丽村镇银行正式开业，开启了山东农信系统跨区域经营的序幕。寿光农商行通过批量化设立村镇银行，将成熟的金融产品和服务模式进行“复制”，实现了资产规模的扩张。截至2016年5月底，已累计出资8.54亿元分别在天津华明、天津宁河、安徽芜湖、河北任丘，以及山东济南历城区、德州陵城区、武城县、乐陵市、平原县、兰陵县等地区设立了10家村镇银行，村镇银行营业网点数达到46家，资产总额81.3亿元。村镇银行存款合计56.2亿元，贷款合计50.5亿元，2015年经营利润突破1亿元。寿光农商行严格按照监管部门的要求，对主发起设立的村镇银行划分类别，精准施策，嵌入管理，既“管紧管好”，保障不出问题；又“松开手脚”，让其灵活发展。 　　实施“三步走”发展战略 　　寿光农商行严格按照山东省联社制订的《主发起设立村镇银行管理规范指导意见》的有关要求，将“跨区域经营战略”作为促进农商行新一轮裂变式发展的重要战略，对跨区域经营的全过程给予高度关注和充分支持。寿光农商行全面推进村镇银行集团化、本土化、精细化发展，制定了跨区域经营“走出去，走进去，走上去”三步走的发展战略：第一步，在外地设立村镇银行；第二步，村镇银行在当地站稳脚跟，尽快融入当地经济社会发展，实现市场份额的增长；第三步，在当地形成一定的社会影响力和话语权，形成自身特色，增强竞争力。 　　为实现村镇银行“集约化、标准化和专业化”管理，提升农商行管理、服务村镇银行的水平，寿光农商行专门成立了村镇银行管理中心，突出抓好“风险、规模、效益、团队”四项核心工作，坚守风险防控底线。并根据村镇银行设立时间、资产规模、网点数量和员工人数，将村镇银行的发展划分为成长期、发展期和稳定期三个阶段。针对不同发展阶段的村镇银行，分类施策，制定各阶段的管理重点，指导其科学设置组织架构，夯基筑台，立柱架梁，逐步搭建起村镇银行经营管理主框架。 　　建立常态化辅导机制 　　寿光农商行在村镇银行政策研究、日常管理、业务指导、服务支持等工作中，发挥总行“母舰”的资源输出作用，将各业务条线的管理机制、经验成果向村镇银行进行模块化输出，做好业务指导和技术帮扶，帮助村镇银行有效规避政策风险、市场风险和操作风险，并按时间节点组织各项业务审计，引领村镇银行科学发展、合规经营。为加强信息沟通，实现资源共享，寿光农商行创办了内部刊物《村银动态》，搭建了资讯“双向交流平台”，将60多年农村金融服务历程所积累的经验做法，快速、有效地移植到村镇银行，指导村镇银行发挥“决策链条短、经营机制灵活”的优势，因地制宜，大力支持小微企业、个体工商户发展，使其在服务“三农”、支持当地经济发展的过程中实现平稳健康发展。例如，寿光农商行主发起设立的天津华明村镇银行创新推出了“金惠农”等四大系列50余种金融产品，有效满足了当地的金融需求。 　　寿光农商行认真履行对村镇银行的审计检查服务职能，采取全面检查为主，突击检查、专项检查为辅的方式，帮助村镇银行全面梳理各项业务风险点，及时查找业务经营和内部管理中存在的漏洞和薄弱环节，协助村镇银行健全组织架构、完善内控机制、规范业务操作，逐步建立有效的风险防控机制。组织开展村镇银行年度检查辅导工作，通过日常行为抽查监控、业务操作抽样检查，对村镇银行会计内控、信贷管理、信息科技、（下转44页）（上接42页）案件防控及上年度内控检查落实整改情况进行检查辅导。针对发现的问题和不足，提出工作建议及风险提示，指导村镇银行加强管理环节的监督控制，规范日常操作，强化员工合规与风险防范意识，为促进村镇银行稳健、合规、可持续发展保驾护航。 　　构建一体化保障体系 　　村镇银行每年都批量设立网点，有效的人力资源储备是保障业务快速发展的关键。对此，寿光农商行采取多项措施帮助村镇银行储备、培养人才。一是制定《村镇银行员工招聘指导意见》，协助村镇银行完善员工招聘管理机制，规范员工录用流程，把好准入关、用人关、考核关，有效提升村镇银行员工管理水平。二是对村镇银行财务、内控、风险等重要岗位实行人员派驻制，迅速移植主发起行先进的经营管理理念，短期内有效提升村镇银行经营管理水平，稳步提高管理人员本土化比例，保持骨干员工队伍相对稳定，不断优化人力资源管理。三是结合村镇银行实际需要，制定《村镇银行员工培训方案》，通过定期组织村镇银行员工参加寿光农商行会计、信贷业务条线培训以及点钞等技能培训活动，开展规范化服务导入理念培训，有效提高村镇银行员工的业务能力。 　　随着村镇银行发展步伐的加快，业务数据信息量迅速