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Part 1 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 2 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 3 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 4 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 5 中国石油 会计制度设计案例分析 目录页 CONTENTS PAGE P1. 中国石油采用 集中管控的原因 P2. 支持集中管控 的信息化建设的核心和纽带 P3. 会计集中核算后财务管理的变革 P4. 会计信息化建设对提高大型企业核心竞争力的意义 集中管理模式与分散管理模式 之我见 中国石油采用 集中管控的原因 Part 5 中国石油采用集中管控的原因？ 中国石 油成员企业间、成员企业内部之间，每月有上千笔或数千笔内部往来和内部交易，日常核算工作量巨大，月末还需要进行内部对账，工作量巨大。 在公司成 立初期，核算层次多，按照分级核算的要求，很多作业单元和子作业单元都是独立的会计主体，大约有 1800 多个，每个会计主体都是独立的账套，众多的会计主体必然造成财务系统庞大，数据分散，信息共享度低，信息决策支持功能较弱。 由于报表数据通过逐级汇总产生，在此过程中不可避免会存在差错或主观调 整的可能性，上级管理部门很难对各成员企业业务处理的准确性和规范性做出判断，也不能随时了解各成员企业的费用发生和成本支出情况，会计信息质量参差不齐。 原因 支持集中管控的 信息化建设的核心和纽带 Part 5 继承“ 财务管理 信息系统” ，集成 SAP 软件，实现公司会计一级集中核算，构建国际一流的会计 核算体系。构建集中的软硬件环境。经过充分讨论，系统设计上采用 FMIS 与 SAP 集成的方案，即 FMIS 作为会计集中核算的数据录入、查询和报告平台，SAP 作为会计集中核算的数据平台，用于核算数据的存储、组织和处理，通过系统集成实现 FMIS 与 SAP 数据的无缝传递。 支持集中管控的 信息化建设的核心和纽带 会计集中核算后财务管理的变革 Part 5 会计 集中 核算后财务管理的变革 重新确认利润中心和成本中心 集中核算后的核算方式 内部控制方法 1.重新划分责任中心和业务范畴；2.各作业单元的职责；3.责任中心的考核制度。 1.内部交易核算流程；2.收、付款业务核算流程；3.内部拨款、交款核算流 程；4.投资和转资业务；5.月末结账和报表编制。 1.针对不同工作性质设定不同权限；2.权限授权要有专门领导批准程序，设立授权批准报告制度；3.报告制度跟踪财务管理集中的所有阶段；4.财务人员完全依据《会计法》相关规定进行业务处理；5.严格按照股份公司设置的年度预算执行工作，各项工作指标严格落实，逐级负责；6.分公司严格禁止不具备权限的人员进行资产处置;7.分公司要建立防范风险机制。 会计信息化建设对提高大型企业 核心竞争力的意义 增强信息质量，进行信息整合，提高资源利用率，提高决策质量，预算准确性，有利于企业更好地运营管理，提高盈利能力。 2008 年 1 月 1 日，中国石油会计一级集中核算系统成功运行后，公司 4 大 业务板块，105 家地区公司，8000 多个责任中心，每年约 1500 笔业务、50 亿元交易数据全部集中到总部统一管理， 15000 多个用户在系统中进行各种财务作业 操作，会计一级集中核算系统已成为支撑公司上、中、下游业务，总部、板块、地区公司及下属基层单位会计核算、财务管理最为重要的共享信息平台，为公司 ERP 系统的实施奠定了统一的财务流程。如果想要查看某个地区公司甚至某个油田的任何财务信息，只要轻点鼠标就可以在瞬间实现。 Part 5 会计集中核算后财务管理的变革 集中管理模式与 分散管理模式之我见 5 关于集中或是分散管理的选择主要考虑以下几点： 1.成本问题：推行集中计划的收益是否大于成本，包括人力、物力等资源。 2.能否推行：集中方式的推行有可能引起原分散管理时各地区执行人员的阻碍，原因有可能的是原来的能力以及习惯使得集中管理而产生的操作问题无法实施。 3.能否整合：各个地区的政策的特殊性使得有些会计核算不能通用，进而不能推行集中 集中方式可能带来的挑战？ 1.财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性和公司的灵活性。抑制子公司的灵活性和创造性 2.高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误， 企业集团将产生巨大损失 谢谢指导！ Part 1 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 2 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 * Part 3 Part 1 Part 2