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东莞移动精细化预算管理模式探究【摘　要】 文章以中国移动广东东莞分公司的全面预算管理为研究对象，剖析了企业过去粗放式预算管控模式下存在预算目标与公司战略不匹配、预算编制依据不足、预算执行不均衡及预算考核机制不健全等问题，提出把精细化管理的思想融入到全面预算管理体系的改进思路。在此基础上构建了精细化预算管控模式，即以预算全流程管控的角度，抓住预算目标设定、预算编制、预算执行、预算考核等关键环节做好精细化管理；引入先进理论如离散系数、成本动因理论等进行创新应用。 【关键词】 全面预算管理； 精细化管理； 成本动因； 离散系数 一、引言 全面预算管理是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。在我国，从1999年开始，全面预算管理的先进理念受到广泛的关注，很多大中型企业已充分认识到它是企业内部一种系统而有效的管理方法，并进行积极应用，取得一定成效。中国移动广东东莞分公司在集团公司的指引下，经过多年的实践，制定了预算管理制度，成立了预算组织机构，对各项预算管理举措进行了一定探索，但仍存在着一些问题。 二、粗放式模式下预算管理存在的主要问题 2008年以前得益于当地经济的迅猛发展及客户数的持续增长，东莞移动在当地电信市场一家独大，收入迭创新高，成本环境持续宽松。在该背景下，公司运营压力和管理压力都不大，企业实施全面预算管理过程中显得相对粗放，与全面预算管理丰富的内涵与深厚的底蕴有着一定差距。存在的主要问题包括： （一）预算目标没有很好地与公司经营战略匹配 预算管理过程必须贯穿公司发展战略，否则预算管理将失去存在的价值和意义。在粗放的预算管理模式下，公司预算的功能主要还停留在传统的费用控制这一阶段，公司每年预算目标的制定没有很好地以公司经营战略及发展规划为导向，具有一定的随意性和短期性。具体表现在，每年制定预算目标时没有很好地综合考虑公司内外部环境的变化以及公司中长期发展规划，仅是按惯性确定每年的收入、利润、资本性开支等关键指标保持一定幅度的增长，资源投向方面也未能对当年经营重点进行关联性排序，导致各项目开支每年只会做加法不会做减法，项目效益递减。 （二）预算编制依据不足，预算审核和分解缺乏科学标准 公司预算编制所倡导的基本方法是零基预算，但是各业务部门项目负责人进行预算编制时，对于常规性项目，一般是在上期预算执行结果的基础上，简单地结合当年情况略加调整编制完成的，对预算编制的说明也较为粗糙；对于新增项目，由于缺乏历史数据，也没有形成一套可供参考的行业预算标杆体系，编制结果往往带有很大的随意性。事实上，各部门编制预算时往往站在对自己有利的方面去考虑，低估收益、高估成本，从而形成预算松弛。但由于预算编制过程粗糙，信息不透明，公司预算管理员在审核各部门预算编制结果及分解下达预算时，主观判断色彩较浓，难以有效消除预算松弛的现象，并因此导致在资源偏紧的情况下部分预算分配不够合理，尤其是一些重要的新增项目成本被其他低效的项目挤占，影响后续的预算执行及考核，也阻碍业务的发展。 （三）预算均衡性不足，成本投入前低后高的现象比较明显 公司以往对各部门预算管理成效的主要衡量指标是预算准确率，要求月度预算差异率不超过5%，年度预算差异率不超过1%，该举措在确保精准达成上级单位所下达的预算目标方面发挥了重要的作用。但是，缺少预算均衡性方面的引导，各部门往往启动项目较晚、项目的时间规划不够合理，在成本数据上体现为前低后高、月度间波动较大，这样不利于全年业务均衡地开展，不符合早投入、早产出的效益原则，也影响了经营业绩指标在全年各个阶段的均衡达成。 （四）预算考核机制不健全，责任落实不到位 没有考评与激励机制，预算就会流于形式，考评与激励是否合理，直接关系到预算管理效应的良好发挥。由于对预算管理功能认识上的局限，公司往年的预算考核主要是以财务通报为主，即在公司预算会议上由财务部对各部门全年预算完成情况进行通报，通报内容包括各部门的收入、利润、投资计划及其他关键指标的完成情况，但该通报结果没有与各部门的绩效考核挂钩，也没有其他进一步的奖惩措施。预算本身是一种硬性约束，其约束作用被弱化，预算实施效果也因而大打折扣。 综上所述，粗放式预算管理模式下，存在的诸多问题明显限制了预算管理功能的有效发挥，达不到企业推行全面预算管理的预期效果。 三、精细化预算管理模式的内涵与构建 2008年以来，随着电信行业重组、3G牌照发放、宏观经济环境低迷及市场逐渐饱和，公司在3G市场中的竞争面临较大威胁，运营收入增速持续低位运行，成本资源日益紧张，使得过去粗放式管理模式的弊端逐步显现出来，这无疑倒逼我们痛下决心改变粗放式的企业运作模式。 （一）精细化预算管理