国际商务 5.2课件.pptVIP

;contents;Case1: STARBUCKS欧洲市场的失败;CASE 2:STARBUCKS中国市场的战略;CASE 3: STARBUCKS中国市场的战略;STEP 1: 特许经营 在早先的星巴克看来，中国这个习惯喝茶的古老国度咖啡市场应该会很有限，再加上对中国市场的陌生，所以当星巴克准备进入中国的时候，他们选择了授权的方式。1999年1月，经星巴克授权的北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店，而北京地区的开店至今仍由美大在负责。之后第二年，星巴克开始进入上海，与台湾统一合作成立了上海统一星巴克公司，星巴克占有合资公司5%的股份。随后，星巴克又与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司，共同进军华南市场。迄今为止，星巴克已经在北京、上海、宁波、青岛、大连，成都和重庆等城市开设了上百家门店。 短短几年时间，中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录。上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。 ;STEP 2:提高股份，初试牛刀 1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月中国正式加入世界贸易组织，承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头扩张逐步提速，随着在华经营经验的丰富，他们越来越清楚应如何利用本土资源助推其扩张战略。星巴克更是从中看到了希望， 2003年~2005年，星巴克分别增持上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，双方的合作方式，也从授权关系转变为合作伙伴关系。今年，总部又与上海达成一致，收回上海统一星巴克剩余50％的股份。此举使星巴克在华独资经营、进而独揽中国市场利润的进程大大提速。 ;CASE 2: STARBUCKS中国市场的战略;;;CASE 3: STARBUCKS被请出故宫;在芮成钢看来，星巴克虽然东西不坏，但终究是美国并不高级的饮食文化的载体和象征，开在故宫附近或许可以，但开在故宫九卿朝堂——相当于把星巴克开在白金汉宫、卢浮宫的大臣候见大厅——成为世??对于中国紫禁城记忆感受的一部分，实在太不合适。他写道，“这不是全球化，而是侵蚀中国文化。” 而星巴克是西方俗文化的标志性符号，与故宫找不到任何可以互为补充或互为诠释之处。在一片古香古色中，这个“洋符号”是那样刺眼，的确是视觉污染。可以说，“故宫里的星巴克”如同古典音乐会上不合时宜的掌声，所谓“煞风景”莫过于此。 ;但“驱逐”归“驱逐”，要说这就“侵犯了中国文化的主体性”，未免帽子过大了些——中国文化有这么脆弱吗？故宫能代表中国文化的“主体”吗？一爿小小的咖啡店又如何担当得了“文化对抗”的重任？所以充其量，这只不过是一次蹩脚的商业行为(从纯商业的角度，也许并不蹩脚)而已，远不必悲情地将此上升到“主体文化遭侵犯”的高度，由此而意识到“两种文化的对抗”更是太过小题大做了些。 在全球化的今天，故宫发生的星巴克事件不过是美国商业文化与各国传统文化产生摩擦的一个缩影。像故宫这样的世界遗产和文化古迹，常常会被许多国家民众视为守护自己心灵的地方。而麦当劳、肯德基炸鸡、沃尔玛这些“商业洋符号”，却凭借着经济上的强势将触角伸向全球，它们在许多国家的世界遗产、文化古迹旁的渗透因此就成了十分敏感的事情。;Basic foreign expansion entry decisions;Which foreign markets目标国家环境因素;Which foreign markets目标国家市场因素;Porter’s five forces model;Rivalry among the existing players 行业内竞争;Entry of competitors 新的进入者;Threat of substitutes 替代品;Bargaining power of suppliers 供货者的议价能力;Bargaining power of buyers 购买者的议价能力 ;Bargaining power of suppliers  供货者的议价能力;FIVE FORCES MODEL AND THE STRATEGEY;Timing of entry进入的时间;Scale of entry 进入的规模;How to enter? Entry models;;Exporting;对等贸易：对等贸易也称对销贸易、反向贸易或互抵贸易，一般认为这是一种以货物或劳务(包括工业产权和专有技术等无形财产) 作为偿付贷款手段的一种贸易方式。它把进口和出口结合起来，组成相