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企业并购重组现金流控制整合探析一、企业并购重组案例介绍 冀中能源集团有限责任公司是一家以煤炭为主业，医药、航空、电力、化工、机械、建材、物流等多个产业板块综合发展，跨地区、跨行业、跨所有制的特大国有企业，旗下下辖冀中能源股份有限公司、华北制药集团有限责任公司、河北航空投资集团有限公司、冀中能源集团财务有限公司等十多个子（分）公司。自2005年以来，冀中能源集团通过并购重组，不断优化整合，规模优势凸显，系统协同效应得到有效发挥。目前资产总额达900多亿元，2010年实现销售收入1439亿元，利润43亿元，位居2010年中国企业500强第97位，较上年提升52位，煤炭企业100强第7位，实现了巨大的历史跨越，正大踏步向世界500强挺进。实际过程中，冀中能源集团是如何实现对并购重组后的企业进行现金流控制整合的呢？下面结合实际情况做一些探讨。 二、企业并购重组后现金流控制整合 近年来，我国企业并购重组活动日趋活跃，已经成为全球并购市场中增长最快的部分，企业的并购重组行为对推进国有经济布局，提高产业集中度，实现专业化、规模化经营，提高企业核心竞争力方面起到了积极作用。国内外大量并购重组案例表明，若要使并购行为真正成功，除了实施战略整合、组织制度整合、人力资源整合和文化整合等几方面外，关键的因素是实施财务整合。现金管理作为财务管理活动的一项重要内容，实施现金流控制整合尤为重要，现金流转的速度和质量直接关系到企业资金运作及效益水平，现金流的好坏直接影响着企业能否健康发展。企业并购重组行为完成后，并购方应在充分分析新的内外部环境的基础上，围绕实现并购后企业整体价值最大化、提高核心竞争力这一总目标，确定整合方案，将被并购方纳入自身现金流管理体系中来，对现金流进行分层、分块、分因素研究，建立现金流管控系统。通过对现金流的管理与控制，实现对整个企业各项财务活动的管控，实现现金流与实体流、信息流的一体化，达到充分发挥系统整体协同作用的目的。 （一）依据管控需要，合理划分现金流系统层级 企业并购重组完成后，由于原来双方的经营模式和管理方式不同，为了使新的企业迅速进入正常的生产经营状态，需要按照现代企业制度和法人治理结构的界定财务管控的深度，在财务制度统一的基础上，设立组织架构，明确应享有的财务职能和相应承担的责任。在符合上述要求的基础上，划定现金流系统的层级依据管理控制的需要决定层级划分的深度，以实现现金流在各层级上的综合平衡和优化控制。现代企业的层级组织结构分为三类：即直线职能制结构，事业部制结构，控股公司制结构，财务管控模式上也相应的体现为集权型、分权型和混合型三种模式。这三种模式各有优缺点，集权型管控模式由于实行资金集中管理运用，可以获得规模效益。分权型财务管控模式能够发挥子公司的积极性，但由于资金分散无法获得规模效益，无法形成一个相互补充，相互促进的整体。混合制财务管理方式是一种介于集权型和分权型之间的一种管控模式，集团公司主要行使投资中心、利润中心职能，而子公司则可依据不同的理财环境自主做具体战术型问题，进行日常财务决策。冀中能源集团组建后，集团公司对财务组织结构进行了整合，对各层级进行了职能定位，集团公司本部作为管理机构，主要以资本运作、资金管理和投融资管理为重点，子公司作为利润中心，以价值链管理为重点，基层生产单位作为成本中心，以成本费用控制为重点。在对现金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃饭，预算控制”的基本原则，依托先进的信息化平台，利用数据集中优势，加强对成员单位的经营活动、筹资活动和投资活动资金运作进行监控，重点是对投资活动产生的现金流进行监控，实际操作中，按照 “一体两翼、相关多元”的发展战略合理安排资金投放结构和投放进度，使一批重点项目顺利完工。在实施资本运作和并购重组方面，由于对现金流进行了整合，提供了强有力的资金保障，保证了并购重组行为的成功，使得公司能够在正常生产经营和其他各方面平稳、健康、快速发展。 （二）整合资金管理信息系统，提高对现金流管理 并购重组实施完毕后，由于并购重组双方之前生存成长环境不同，双方的财务信息系统往往相互不兼容，甚至根本就不同，造成信息传递不及时而无法对现金流适时动态监控，降低了决策的及时性和科学性，因此建立一套适合企业经营管理需要，能够客观分析、科学评价现金流量信息的现金流量体系非常重要。集团公司并购重组后，在深入调研、审慎论证的基础上，坚持高标准、高起点的原则，统一规划，分步实施了财务NC信息系统，搭建了统一管理现金流的平台，实现了资金集中，将所有单位纳入到一个管理系统中，实现银行账户、贷款、结算、预算的实时监控。信息系统的统一为决策者进行决策和合理配置企业资源、实现现金内部流程的合法化和资金资产安全起到了重要作用。现金流管理系统基本架构是内部以信息化软件为纽带，实现资金