产品开发流程安排.ppt

服装新产品开发流程通常始于市场调研，止于产品的投产与上市，其中涉及环节较多，各环节紧密连接、环环相扣。整个流程需要企划部、设计部、生产部和销售部等协作进行，将市场销售信息、新的流行信息和公司的发展战略等有机地结合在一起，即设计、产销间的统筹与协同管理。 　　可将图中的众多环节概括为调研与计划、设计与研发、定价与上市三个部分。 1 以产品开发MD为中心的新产品开发模式 　　产品开发MD（merchandiser）是整个产品开发流程的主导，其他人员提供信息，参与配合，组成产品开发小组，如图2所示。 　　这种模式适用于规模较大的品牌服装企业，最先在美国得到广泛使用。美国拥有众多大型服装企业，多采用SPA（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel——自有品牌服装专业零售商）的运营模式，如GAP和AF公司。长期以来它们在产品开发过程中逐渐形成以组为单位的产品开发团队。每个小组开发的产品门类不同，但都以MD为核心，其他人员在其协调指导下，配合完成新产品开发工作。这些企业往往拥有庞大的产品开发队伍，每季需开发的产品种类繁多。如拥有Macy’s和Bloomingdales两大百货品牌的Federated集团在美国拥有200多人的产品开发团队。这种产品开发模式的特点是：即服从于公司统一制定的营业目标与计划，又灵活多变，对市场反应灵敏。 2 多品牌战略下的产品企划模式  　　　日本、韩国是亚洲服装产业发展较快的国家，但由于国土面积小，人口少，两国服装企业除了通过品牌输出拓展海外市场外，还采取多品牌战略扩大市场占有率、提高企业竞争力。例如韩国最大服装公司依恋集团旗下就拥有40多个品牌，日本恩瓦德公司旗下也有20多个品牌。服装公司同时运作多个品牌，可以共享企业资源，分散市场风险，但当一个产品开发团队要同时开发两个或更多品牌的产品时，就需要在产品风格及主题上有清晰的划分；在类别组合、定价以及投产量方面有严谨的计划，因此对流程中计划制定的可操作性和执行过程中的完成度要求更高。此外，由于不同国家和地区的服装消费存在诸多差别，对新产品开发流程前期的市场调研要求也相应提高。在此基础上形成一套适合多品牌运作的产品开发模式。 以日本东京时装（Tokyo Style Ltd.）公司为例，它是典型的多品牌服装企业，旗下的“22 October”和“AYLESBURY”品牌已进入中国市场，并有不错的销售业绩。 在原产品开发流程基础上增加了企划的比重，流程中的调研与计划、设计与开发等环节都以企划形式出现。例如其中的“概念企划”即是主题的设定部分，而“组合企划”则是产品线开发部分。同时，流程更加注重环节的连贯以及前后两季的衔接，更便于企划人员在同时开发两季产品时能清楚掌握各自的开发阶段。 3以“买手”为导向的新产品开发模式 　　它是20世纪末伴随着HM、ZARA等快速时尚品牌的发展而出现的一种完全市场型的产品开发模式。“买手”（Buyer）是依靠对时尚潮流和市场需求的判断，通过买卖产品赚取中间利润的的人。她必须对流行趋势有非凡的把握能力和时尚敏锐性，同时对市场上的信息反馈和品牌的销售业绩有宏观而理智地认知和迅速的反应［4］。这种产品开发模式将买手工作中对产品利润、库存管理等计划与控制的方法嫁接到产品开发流程中，是基于企业买手、设计师、信息交换系统、市场管理等几大系统综合运营的一个结果，适合现代服装企业快速、高效和准确的要求。买手在这种模式中作用至关重要，他负责采买新款样衣和采集市场信息，同时还要考虑影响销售的各种因素，如季节和气候、不同尺码与店铺的配比、货品背后的利润率等，时刻遵循理性和客观性原则。 　　在以买手为导向的新产品开发模式中，买手将和设计师/产品开发人员一起开发每季产品，决定产品的类别、数量、上市时间等内容，特别是权衡利润和销售前景，分析产品背后利润空间，把握库存水平和产销比率，争取以较低的成本换取最大的利润空间。它一方面将原有复杂的流程简化，抓住制定资金计划、流行趋势预测分析、上季销售数据采集整理、确定投产数量、产品设计开发、产品下单以及产品入库这几个主要环节。另一方面将原有流程立体化，使内部分工明确，信息更加顺畅，买手将所掌握的市场及产品信息准确及时地传输给设计人员，并随时对产品开发的进度、内容以及质量等进行检查，使产品开发的失误率大大减少。同时还为开发人员设定了明确的绩效考核指标，如产品开发产销比、产品毛利率和库存周转率等。 * *