6 薪资结构设计_图文.ppt

copyright 2006 All Rights Reserved 6 薪酬设计 薪酬设计的流程 战略研究 岗位分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 方案评估 薪酬体系的实施和调整 图1 薪资结构确定的流程 薪资结构 完整的薪资结构包括哪些内容？ 1、薪资等级数量 2、根据薪资变动比率确定薪资变动范围 内部职位评价 薪资变动范围 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。 薪资变动比率的确定 企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在10%~150%之间浮动。 通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。 所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些， 所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。 几个相似的概念 薪资变动比率：薪资等级的跨度 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 薪资区间渗透度 薪资区间渗透度 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。 薪资区间渗透度：如何进行薪资决策 3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠 无交叉重叠：衔接式、非衔接式 有交叉重叠：大部分企业 薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾 案例与讨论 案例要点 Kevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。 Kevin已经处于薪资宽带中的顶级，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来10%左右提薪已成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给Kevin加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作3年以上的员工。 这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？ 反思 薪资结构设计方法 薪资结构设计的步骤 1、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 薪资结构设计的步骤 2、按照职位点数对职位进行初步分组。 薪资结构设计的步骤 3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 薪资结构设计的步骤 4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据相结合。 6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪 资 宽 带 什么是薪资宽带？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 传统薪资等级制与薪资宽带 职位薪资体系下的宽带薪资结构 技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构 宽带型薪资结构的特点和作用 支持扁平型组织结构。 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 有利于职位的轮换。 能密切配合劳动力市场上的供求变化。 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 有利于推动良好的工作绩效。 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 薪资宽带内部的差异性定价 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 高管人员 普通员工 　薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） A