跨国并购中企业文化融合探究.docVIP

跨国并购中企业文化融合探究并购作为资本运营的一种方式，在现代经济中发挥着越来越重要的作用。企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称，在实际过程中，兼并和收购往往交织在一起，很难严格区分，国际上通常把这两个词合起来，简称“MA”。在全球经济一体化背景下，并购重组已经成为迅速增强企业竞争实力的重要途径。但是，成功接管一家企业并不意味着并购的最终成功，甚至会蕴含着意想不到的失败。美国《商业周刊》的研究结果表明，75％的企业收购和兼并是完全失败的。科尔尼管理咨询公司(AT Kear-ney)的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化差异与文化冲突高居首位。因此，并购作为不同组织间的战略性融合形式，不能仅仅停留在资产重组层面，必须同时解决好文化层面的融合问题。 一、跨国并购必然带来企业文化的重构 与平稳行驶的企业文化列车不同，当不同企业进行并购接轨的时候，企业文化内在的稳态结构往往会被打破，差异和冲突就会产生，特别是在面临民族文化与企业文化的双重或多重差异和冲突的背景下，企业文化重构势在必行。 一是心理冲突呼唤企业文化重构。并购企业的优越感和被并购企业的自卑感的冲突，并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情节与企业创新的矛盾，往往会导致双方的心理冲突。如果员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些都会加大并购成本，给并购带来阻碍和困难。 二是机制再造催生企业文化重构。并购后企业经营管理的运行机制，不是原有企业机制的简单相加，而是企业机制的再造。并购双方在不同文化背景下的运行机制，不可避免会产生冲突，需要经历相当长的磨合和协调的过程。 三是认同感和归宿感迫切需要企业文化重构。企业通过并购，由于纳入了两个或两个以上的企业，迫切需要通过企业文化重构来建立统一的视觉识别系统，使企业以全新的、一致的形象对外展示，通常包括企业品牌、标志、企业标准色、企业宣传口号、标语、企业建筑物外观、员工的服装服饰和交通工具等，是企业精神文化和物质文化的生动体现。这些因素虽然属于企业文化的表层，但并购企业通过确立统一的视觉识别系统，有助于迅速和有效强化员工对新企业的认同感和归属感。 二、企业文化重构的有效性是成功并购的关键环节 由于跨国并购企业在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，文化诉求差异性极大，依附于原有企业的思想观念、工作习惯、价值导向，由于企业的并购而失去了原有的目标趋向和制度制约，并购过程中必然集中地爆发出来种种磨擦和冲突，出现一段企业文化冲突爆发期和混乱期。能否在文化层面上树立共同的价值观，形成共同的核心理念和目标追求，这对于保持并购企业的和谐稳定、增强并购企业的凝聚力和竞争力至关重要。据德勤公司发布的《中国企业并购后文化整合调查报告》显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60％的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中三分之二的失败源自并购后的文化整合。本世纪初，国际知名食品公司法国达能收购乐百氏后，曾因文化难以融合而难题不断，对生产经营冲击很大。与此不同，在原上海贝尔和原阿尔卡特在华主要业务的整合过程中，新公司提出用“文化包容心提高组织效率”，通过了解彼此的文化差异、市场差异，加深了对彼此的认识和信任，通过寻找最佳结合点，组织效率得到大幅度提升。 由此可见，在企业的并购实施方案中必然要包括企业文化重构这一重要环节。企业不能只把获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济以及财务协同效应等作为开展并购活动的出发点和落脚点，不能只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，而忽视了双方企业文化融合的有效性。只有处理好并购中人的问题，管理好并购后的企业文化，才能使企业并购带来最大的价值，实现预期的效果。 三、企业文化融合是并购后企业文化重构的出发点和落脚点 从企业并购类型来看，主要包括兼并、合并和收购等形式，其文化重构的特点不尽相同，但对企业文化实现有机融合的需求一致。 兼并也称作“吸收合并”，一般涵义是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，重组后只有一个公司继续保留其合法地位，具体来说兼并方(A)法人地位保留，被兼并方(B)法人地位消失。即：“A+B=A”。对于“吸收合并”的重组方式来说，企业文化的重构过程中并非是重组方单方面的强势文化输出，被重组方的文化也并非都是弱势。要尽可能的汲取对方的长处，并产生优势互补和协同效应，促进企业重组的最终成功。合并或联合也可称作“新设合并”，一般涵义是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，参与重组的原有公司都不再继续保持其合法地位，而是组成一个新公司。即：“A+B=C”。对于“新设合并”重组方式来说，尤其是