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浅谈施工企业架子队管理【摘要】随着社会主义市场经济的发展和铁路建设步伐的加大，施工企业现场劳动用工模式已发生较大变化，越来越多的劳务队伍参与到施工生产之中，各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式，一种较为理想的劳动用工管理模式，但与此同时也暴露出架子队管理中存在的问题。本文就施工企业架子队管理提出自己的看法。 【关键词】架子队；有点；问题；管理 根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。 1 架子队的基本模式 所谓架子队，是施工项目部内部以完成一定施工项目为目的，以施工企业职工为主体，以外聘劳务工为补充组建的能独立完成分部工程施工作业的劳务分包组织。架子队概念的内涵包括三个要素：主体人员、外聘劳务工、劳务内部承包性质。主体人员是架子队的“架子”，包含有队长、安全管理人员、质量管理人员（技术员）、材料管理人员、班组长。这些人员都应该是与企业签订了固定期限或无固定期限劳动合同的人员，且具有相应的专业知识和专业技能，能对整个施工过程起到指导、协调和控制作用；外聘劳务工应该是由班组长带领的、分工种的班组结构。一个合格的架子队，其外聘劳务工应具备三个条件：人员数量要够、工种结构要合理（指工种结构与承担的施工任务性质相匹配）、个体应经过岗前培训有熟练的劳动技能；劳务承包性质指架子队在项目部的施工管理链中是劳务内部承包，而不是工程分包。 2 架子队管理过程的优点 2.1 规范了劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。 2.2 成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。 2.3 将“导师带徒”活动延伸到农民工队伍。通过牵手提素、岗位练兵、技能大赛等活动，促进农民工手脑并用的能力。企业把加强农民工队伍建设做为企业发展的重中之重，将“导师带徒”活动延伸到农民工队伍，开展了大中专学生与农民工牵手提素活动。大中专学生向农民工学习生产技能，农民工向大中专学生学习电气化铁路理论，互为师徒，互帮互学，结成对子，干中学，学中干，相互切磋技艺，很快成为技术骨干。 2.4 加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。 2.5 劳资纠纷明显减少。在收入分配方面，项目部对农民工实行以计件工资为主的按劳分配办法，采用工资卡和现金相结合的方式按时发放劳务用工工资。同时，建立了劳务工工资保证金制度，监督和促进劳务公司及时发放劳务工工资，确保了劳务人员的合法权益。 2.6 拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强劳务人员的主人翁责任感，同时，通过激励方式，提高了架子队主要管理人员及劳务人员的生产主动性和积极性，为创优质工程打下了良好基础。结合实际实施亲情化管理，使农民工如至家归，亲情化管理使农民工爱企如家，对企业的忠诚度日益提高。 3 架子队管理模式实施过程存在的问题 3.1 架子队管理人员素质不足，影响架子队生产效率。受国家政策影响，近年来，各公司的施工任务大幅度增长，既有工作经验又有工作能力的管理人员紧缺，造成管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势，部分单位利用工作经验有限，或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，很容易造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。 3.2 架子队管理模式推广流于形式。根据调研结果显示，部分项目部为不得罪上级管理部门，表面上响应公司推行当前架子队管理模式的号召，背后却只是简单地把专业分包、切块分包的施工承包合同改为劳务合同，把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员，施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了，但本质仍然是专业承包，使得架子队管理模式流于形式，其优越性荡然无存。 3.3 “包工头”隐匿于架子队。个别没有劳务公司的包工队，直接被项目部编入架子队，并聘任“包工头”担任架子队管理人员，其劳务费的结算还是以包工头直接结算为主，劳务费未直接发送到劳务人员手中，易出现“包工头”不按时发放工资，或克扣工资的风险，同时也加大了企业劳务纠纷风险。 3.4 高素质劳务人员