在非洲实施工程项目几点体会.docVIP

在非洲实施工程项目几点体会中土公司是我国改革开放后第一批经国务院批准参与国际工程承包市场竞争的中国工程公司之一，积累了一定实施国际承包工程的经验，我自己也在非洲的赞比亚、坦桑尼亚及尼日利亚多个有一定规模的国际工程项目工作过，这些项目分别由世界银行（WB）、国际货币基金组织（IMF）、非洲开发银行（ADB）及当地政府或部门自筹资金，通过这些工程项目的实施，不但为公司创造了良好的经济效益（项目的利润率都在15%以上），还在当地树立了很好的公司形象。 下面我就结合切身体会和大家探讨一下如何在非洲实施工程项目。 以“项目成本控制”为中心的内部管理 1. 确定项目实施主要负责人。 承包商决定承揽项目，就应具有管理、实施项目的能力，其中具有合适的项目管理、实施人员是最主要的。承包商得到项目的中标信息后，应尽快确定项目实施的主要负责人，包括项目经理、项目总工程师、合同管理工程师、财务负责人、物资管理工程师及根据项目特点需要选聘的其他主要人员。 有一家国际承包工程公司在乌干达市场跟踪一工程项目，在项目投标报价时没有考虑项目中标后的负责人，中标后匆忙任命项目经理。在项目实施过程中由于项目经理不能胜任工作，项目工期严重滞后，导致成本超支，承包商不得不更换项目经理，最后，这个营业额只有800多万美元的项目最后亏损竟高达300多万美元，给公司造成了巨大经济损失。 2.优化项目的设计及施工组织安排。 承包商获得项目中标信息后，应立即组成由项目经理牵头、项目总工程师直接负责，由实施过类似项目的技术人员参加的工作小组来对项目投标书中的项目设计及施工组织进行优化。这一步是项目成本控制的关键，项目的成本主要取决于项目的设计及相应的施工组织安排。项目设计及施工组织安排优化的前提是不降低项目的使用功能和设计标准；优化的出发点是有利于项目的施工组织安排；优化的目的是降低承包商的工程成本支出。 我公司在坦桑尼亚实施的一工程项目，合同额2600多万美元，在得到项目的中标信息后，立即由项目经理牵头，在国内找了一家对此类工程设计咨询很有经验的公司合作，对项目的设计进行优化，并在优化了的设计基础上调整了施工组织安排。设计的优化使项目成本节约200多万美元。 3.合理划分工作包。 此工作要和优化项目的设计及施工组织安排同步进行。合理划分工作包就是把项目工作内容相同或相近的部分放在一个工作包内，其目的是为便于项目管理、组织生产、落实责任、质量控制及提高工作效率，最终达到有效项目成本控制的目的。 在非洲实施项目由于绝大部分劳工都是在当地招聘，绝大多数当地雇员的特点是能吃苦、需要岗前培训且培训的时间较长、喜欢做重复工作，针对这种特点，项目工作包的合理划分更具有了其重要性。 4.确定实施项目的人员、主要材料及机械设备。 项目主要负责人根据项目的设计、施工组织安排及工作包的划分，提出实施各个工作包所需要的人员、主要材料及机械设备要求，承包商根据要求充分利用公司资源、项目所在国市场资源、国内及国际市场资源，根据项目的需求选聘出合适的工作人员，采购到符合施工要求的机械设备及材料。 5.提出项目资金使用计划。 根据实施项目的人员、主要材料、机械设备的投入所需资金，结合项目预付款及施工过程中的预计验工计价回收情况，项目经理要提出详细的项目资金使用计划，资金使用计划要包括需要公司总部投入资金的时间、金额及项目部归还投入资金的时间，以便于公司总部根据计划提前做出筹资安排，保证项目的资金使用。 现金是企业的“血液”，具体到项目也是一样，如果缺乏合理的资金使用计划，项目急需时得不到资金，就会使项目的实施陷于被动，造成不可估量的损失。例如我国一家工程公司在乌干达实施一水坝项目，由于项目资金使用缺乏计划，需要大量投入时，而资金不能到位，致使项目不得不停工，最终承包商被驱逐出工地，不但造成了巨大的经济损失，也破坏了公司声誉，之后该公司不得不完全退出乌干达市场。 以上五项工作，作为一个有经验的国际承包公司应在项目正式开工前全部完成。 6.制定“项目责任成本”控制目标。 承包商应根据公司承揽项目的市场战略定位和项目主要负责人对项目成本的测算，与项目经理部签订“项目责任成本”控制目标。 项目经理部根据公司的“项目责任成本”控制目标，制订详细的工作包成本控制目标，并最终把项目成本落实到每个施工人员肩上，项目所有人员的奖惩要完全和其负责的成本挂钩。 我公司在尼日利亚实施的所有项目都使用了这种办法，大家总结出了采取这种办法的“四个有利于”，即有利于承包商管理、有利于调动项目实施人员的积极性、有利于保证项目成本的控制以及有利于积累实施项目的经验。 7. 按照制定的“项目责任成本控制目标”进行控