发挥劳务优势 强化系统管理.docVIP

发挥劳务优势 强化系统管理在新加坡建筑市场，中建总公司南洋公司无论是在承接工程数量，还是在营业额以及利润方面，均处于的领先地位。中建总公司1992年进入新加坡。截至2006年底，累计成交105个项目，合同总额约29.97亿美元；完成项目78个， 累计完成营业额22.7亿美元。近两年实现利润7000多万元人民币。回顾这十多年来的开拓历程，尤其是在遭受了亚洲金融风暴以及9.11事件和SARS肆虐等一连串打击、不少一流公司相继破产的大环境中，中建南洋能够逆势而上，其重要原因就是充分地发挥了劳务优势。 新加坡是劳动力短缺的国家，其中建筑业是外籍劳务使用比例最高的行业之一。据统计，在新加坡总体劳动力构成中，外籍劳务占整个总量的28%左右，其中外籍建筑劳工占了整个建筑业总量的60%。很多跨国公司就是因为没有管理好劳务而逐渐丧失了竞争力。而自1994年到去年12月，中建总公司在新加坡的两家企业累计从中国引进20000多名劳务，顺利结束工作回国的共有14600名。据估算，这些劳务为国家创外汇近2亿美元,其中带回的工资收入达到13.38亿元人民币。 新加坡虽然需要大量的外籍劳务，但其政府对外劳总量严格控制，实行外劳配额制。因此，在新加坡建筑市场，进人指标已形成一种资本。雇主只有获得工人指标（MYE），才能保证项目的正常施工和公司正常经营。可以说，在新加坡建筑市场，谁拥有劳务谁就拥有竞争力。因此，引进好、使用好外来劳务便成为提升企业竞争力的重要手段。 中建南洋公司经过十多年的实践，已形成了具有本公司特点的劳务管理模式。其经验可概括为“六化”。 经验一：劳务管理公司化 新加坡的外籍建筑劳工主要来自中国、印度、泰国等国家。中国工人的成本相对较低，而工作效率相对较高，在新加坡外劳市场上具有较强的竞争力。据2005年相关数据统计，新加坡中资工程承包企业共有中国劳务13774人，其中中建南洋公司4651人，占33.77%。因此，管理好这支庞大的劳务队伍，使其由劳务引进优势变为企业竞争优势，便成为中建总公司的重要课题。 中建南洋公司对劳务管理工作高度重视，尤其在劳务生产管理层面，通过劳务公司化运作，妥善地解决了班组间、项目间劳务分割固化的弊端。比如，为有效发挥中建南洋公司人力资源的整体优势，实现项目管理层与作业层剥离，并在推行班组定额承包制的同时能够灵活调配劳动力资源，公司成立了劳动力资源专业公司――中建结构公司，专门从事劳务管理和劳务分包工作。该公司成立之前，工人的调配工作主要由中建南洋公司人力部执行。由于各个项目负责人都在一定程度上以自己项目为重心，劳动力资源越是短缺，项目越是把住工人不放，结果常常同时出现窝工和劳力不足的现象。人力部在项目之间哪怕只是调配几个工人“救急”，也往往难上加难。中建结构公司成立之后，统筹负责各项目之间的劳动力调度，实现了项目管理层与作业层的分离，有效地解决了人员调配忙闲不均的通病。 经验二：劳务用工扁平化 中建南洋公司创新劳务用工模式，变国内大分包模式为直接管到班组的项目管理模式，即总承包商直管劳务工人。由于减少了中间的分包管理层，不仅降低了总包的经营成本，而且使得与工人的沟通更直接，信息更准确快捷。直管工人班组的主要做法包括两方面的内容： 一是工人班组定额承包制。公司在总结多年项目成本管理经验的基础上，结合中国工人的施工技术水平，制定了统一的承包定额。同一施工内容，在不同的工程类型（私人公寓、政府组屋、学校教育、工业厂房等）有不同的承包定额；同一工程类型，不同的施工部位和施工难易程度，承包定额也不相同。同时，中建南洋公司不断提高承包量化比例。目前，定额承包量化程度达到整个项目工作内容的90%以上，在此基础上，严格按照“量化考核、计量计酬”的原则，进行承包兑现。班组定额承包体制有效地增强了工人的积极性，大幅度提高了工作效率，不仅确保了施工进度，还因人工和材料的双节约，切实降低了项目成本。 二是专业施工班组分项承包。为提高专业工种施工技术和效率，中建南洋公司成立了大理石、瓷砖等专业班组，主要用于技术性强、施工难度大、进度要求快、质量要求高的“突击工作”。每个专业班组一般为30人左右，由经验丰富、责任心强、组织能力强的工长或高级工长负责。专业施工班组作为一个分包实体，独立核算，按承包定额，多劳多得，工资放开，充分调动了专业班组工人积极性，同时对其他非专业班组起到了示范和表率作用，取得了十分良好的承包效果。 经验三：劳务合同标准化 太多的经验教训表明，同一企业、同一地区劳务合同的多样化是引发劳务纠纷的重要因素。1998年以前，中建南洋公司在国内曾有20家派人公司，采用37种合同版本，劳务人员到达新加坡后，互相打探，竞相攀比，经常引发工人不满和闹事，给劳务管理造成