项目经理 - 中国对外承包工程商会.PPT

1.建立自己的管理知识体系 自己的知识体系项目管理的Y模型 基本定义 建立方法 实际应用 1. 自己的管理知识体系 1.1 基本结构 1.2 基本内容 1.3 基本方法 1.4 实际应用 1.1 基本结构 环境关系 1.1 基本结构 过程结构 学习过程有点象菜场买菜 需求：你打算自己开伙做晚饭； 原计划：你考虑做米饭，西红柿炒蛋、红烧肉和冬瓜汤 决策过程：蔬菜部你很快买了西红柿和鸡蛋，但没找到冬瓜，而卖菜的热情推荐油菜，你采纳了他的建议。路过水产部你看到了新鲜平鱼，你放弃了原计划中红烧肉改买了两条平鱼。回头你买了一堆馒头。 落实：下班后你将各种材料加工成了：蒸馒头、清蒸平鱼、炒油菜和西红柿蛋汤。 1.1 基本结构 自己管理知识体系的形成过程 1.2 基本内容 我们所处的环境不断地千变万化。但构成环境的基础和核心相对不变。 我们的时代是一个飞速变化的时代，但仍只是时间长河的一个小瞬间。在这个小瞬间里，有些物质和精神相对不变。 搭建自己管理知识体系的奠基石是基本概念和核心思想。 1.2 (续)基本内容案例1：坦赞公路T-S段改建项目(2005) 项目合同概况： 项目工程是为70公里现有低等级公路加铺沥青混凝土面层。 项目业主为坦桑尼亚政府工程部公路总局，资金来自挪威政府赠款。项目采用国际公开招标，中国路桥以1100万美元最低价中标。 项目合同工期为：24个月。 工程初验遇到的主要问题： 质量：挪威监理认定项目路面工程全部不合格，目检认定表面不均匀，试验室确定孔隙率超标，； 工期：比合同工期晚12个月，挪威监理和坦桑业主认定是承包商责任，因此否决了承包方大部分延长工期的申请； 成本：质量问题导致的直接费增加，工期延误导致的间接费增加，延误期间VOP权利的丧失，以及可能发生的罚款，等等； 业主：项目工程初验的前提条件是承包商自费采取有效的补救措施或给予业主50万美元的质量赔偿金。此外根据FIDIC 67款，向承包商课以全额误期罚款（合同额10%） 1.2(续) 坦赞公路T-S段 1.2 (续) 基本内容案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续1） 从表象看，这个项目的核心问题是路面质量。 施工期间项目组做了很大努力，包括派谴工作组，请国内外专家会诊，改进设备，改进工艺，重新设计配和比，并进行大量试验路段，等等。然而，除了个别路段外，大部分沥青混凝土面层的试验结果都未能满足规范要求。 项目组认为：承包方已经尽力，因为坦桑境内1000公里的坦赞公路中，本项目路面质量最好，因此所谓质量问题的实质是监理刁难。而刁难的原因是总监脾气古怪，或是北欧人的排外心理作祟。 1.2(续) 基本内容案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续2） 解决问题的突破口： 2005年9月，公司派出由总工程师和三名工程师组成的工作组。其中一名年青工程师提出的一个简单问题：什么叫做“标称最大粒径(Norminal Maximum Size)？” 从这样一个简单的关于基本概念的问题出发，我们在合同文件的特殊规范中找到九个错误，其中四个与沥青混凝土路面质量直接相关。从而建立起关于项目路面质量反诉。 解决问题的策略 工作组提出根据FIDIC67条，进入仲裁程序。 这时有人提醒“业主不愿意也不会同意仲裁，所以我们商包商最好不要提出仲裁，以免得罪业主”。 这种观点对吗？ 1.2(续) 基本内容案例1：坦赞公路T-S段改建项目（续3） 太多的信息往往掩盖了事物的本质，使我们忽略了那些最基本也是最实质的事实。 实际工作中最常用的解决问题的方法是简化。简单的通常是基本的也是有效的。 1.2(续) 基本内容案例2: 赞比亚基特韦供水项目 本项目项目资金主要来自世界银行。中国路桥通过国际公开竞标以最低价中标。工期24个月。工程内容主要是为基特韦市铺设供水主管线和配水管线。 项目开工前就遇到一系列难题，最主要的就是相关人员和设备无法在开工前到场。 半年前开工的基特韦城市道路工程由另一家中国公司承包。开工半年多，由于设备未能到场，工程进度极慢。受到包括赞比亚总统在内的各界的指责。 中国驻赞使馆，经商处对我们能否按期开工，顺利施工非常关注。 项目组主要干部对项目进行了标后预算，预计本项目将会出现重大亏损。项目启动资金不足，难以支持正常施工进度。 为此公司派出工作组协助工作。 1.2(续) 基本内容案例2-赞比亚基特韦供水项目（续1） 工作组到达项目后面临的三类主要问题： 如何按期开工； 如何保证后续工作的持续施工； 如何保证项目效益。 1.2(续) 基本内容案例2-赞比亚基特韦供水项目（续2） 在工作组协助下，做出的判断与决策是： 开工后的首道工序是探查原有地下管线，可以人工作业。设备到场不是开工的必要条件； 利用当地资源有可能大大减少对国内资金和资源的需求，降低资金用