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“以院建校”管理体制的学理探讨 　　摘要： 高校管理权力下移是当下我国高等教育建构新管理体制的尝试，这一改革举措包含了历史逻辑、理论逻辑和实践逻辑，其目标是建构“以院建校”的管理体制，改革的具体举措是拨款、放权、给责、增效，但改革并不必然形成和确立有效的新管理体制。历史悠久的剑桥大学是“学院制”传统且典型的代表，基于传统特色而形成的优势对这一改革有参照作用。在改革过程中，权力下移模式的选择、“多中心”形成的院系竞争、校级权力作用的效度和院系决策的整体有效性等等，是建构有效的“以院建校”体制必须解决的主要问题。解决问题的基本途径是建立分工明确的校院责任结构、有效的对话沟通机制和整体性的合作决策模式。 　　关键词：高校内部管理；权力下移；剑桥大学；学院制；对话沟通；合作决策 　　中图分类号：G640 　　文献标识码：A 　　文章编号：1672-0717（2017）01-0027-06 　　目前，高校管理权力下移已成为探索我国高校管理体制改革的重要尝试，复旦大学、浙江大学等一些高校已拉开了改革序幕，其目标是建构“以院建校”的内部管理新体制。如试点成功，进而全面推进，将带动我国高校治理结构全面而实质的改变。历史悠久的剑桥大学是全球高等教育体系中“学院制”的典型代表。本文以之为参照，从学理层面探析高校管理权力下移的改革逻辑、目标、问题及其应对思路。 　　一、高校管理权力下移的改革逻辑与目标 　　在改革动力中，高校管理权力下移的改革举措包含了历史逻辑、理论逻辑和实践逻辑。 　　首先，我们从改革的历史逻辑来分析。在建国之初，我国高等教育管理体制借鉴了前苏联的高校管理体制，形成了适应当时历史背景的“校―系―室”三级管理模式，这种在当时高效的管理模式可称为“以校建系”模式，这种模式一直持续到20世纪80年代中期。伴随着高等教育大众化的进程所带来的招生规模快速扩大、专业结构迅速扩散而发生了改变，进而带动很多高校开始增设“学院”这一组织层级，逐渐形成了“校-院-系”的新管理模式。这是高校管理体制的新变化。然而在学院层级发展的过程中，“由于旧有的行政管理体制的传统，加上新的举措涉及各个权力主体的利益关系，院这一级机构没像美国的学院那样从学校一级获得足够的授权，也没能像英国的学部那样从系科那里集中一些权力。”[1]在这样的发展环境下，校级管理中心集权现象依然普遍。学院的建立并没有带来管理过程的新气象，正如以前一样，学校不但要“做蛋糕”、“切蛋糕”而且要“喂蛋糕”。也就是说，学校既要向政府和社会争取资源，又要将这些资源按照学校规划去分配，为院系的运行和发展提供资源；此外，校级管理层还要通过各种方式督促院系用好资源，并检查其成果。这一改革的历史逻辑中包含着改革的内在动力。 　　其次，我们从改革的理论逻辑来分析。高校管理体制的改革理念决定了它的改革方式和改革举措。与任何改革一样，高校管理权力下移的改革包含着两个层面的假设前提。其一，校级管理层对院系的控制限制了院系发展，拘束了大学整体竞争力提升，需要借助内部管理权力下移来消解这种负效应。其二，院系能力提升是高校整体治理效能提升的基础，是促进高校成功的路径。因此，高校管理权力下移意味着一些校级层面的权力要下放给院系；校级管理层要“?p肥瘦身”，而院系管理层要“健身强体”。 　　当然，在认识上，对于这样的理论假设，还是存在分歧的。有学者提出：“在大学里容易发现两种重要立场：一是认为所有好的想法都来自大学核心；另一种是认为大学的特性决定了其构思和见解必须来自院系，大学中心的作用仅仅是等待好的想法的出现[2]（P93）。这两种立场都毫无疑问会影响高校的改革方式，很自然，占据主导地位的那种立场将影响改革的最终走向。同样，基于这两种立场所带来的改革会导致高校形成不同的组织结构，最终也会影响其管理体制。高校管理权力下移的改革者支持后一种想法，认为这种做法的理由是增强一线的管理力量，而不是根据官员的指令行使，但反对者主张，一线人员在全线打散之后的割裂状态是无法对整个管理需求做出妥善反应的。这种管理功能的转移会影响到一所机构面对压力时的灵活应变能力――丧失快速分析的策略性能力[2]（P79）。我们认为，高校管理权力下移改革的理论逻辑是合理的，院系必然要成为我国高校发展的新主体，但改革并不必然导致一线人员的全线打散，目前校院两级的割裂状态恰恰是这一改革的标的之一。 　　再次，我们从改革的实践逻辑来分析。从改革史来看，上层组织下放权力并以此给下层组织更大的权力，并希望因此增强下层组织的活力是改革的一般方法。权力下移的改革方式已经在大型企业被广泛采用，并产生了很好效果，这一改革效果给予高校管理权力下移的改革者以暗示、借鉴、示范和促进，同时，也给改革者以确定信念和信心。此外，改革者的选择还在于高校管理权力下移的