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寻求科室战略合作 实现强弱共同发展【摘 要】本文通过介绍南京同仁医院重点学科建设及较强、弱势学科，探索以重点学科、强势学科为龙头带动其他弱势学科共同发展的方法，列举了三家医院通过资源整合形成战略合作，充分有效地发挥重点学科、优势学科的带动作用，形成相关优势学科群，带动弱势学科，从而使医院整体得到发展提高的成功例子供读者借鉴。 【关键词】重点学科；优化整合；科室合作 医学科学技术是个大系统概念，它是由多种学科共同构成的一个庞大体系。尤其在综合性医院，由于学科门类繁多，医院不可能在所有学科门类上齐头并进处在同一水平，即使有各自的优势和特色，也难免有劣势和弱项。另一方面，在特定时间、空间、条件下，社会对不同学科的需求度也在不断变化，有着主次、轻重和缓急之分。因此，如何能够在较短时期内“寻求科室战略合作，实现强弱共同发展”就成为当前新型大型医院，尤其是民营医疗机构突出重围的指南针。 1.科室经营内容及资源整合形式 医院品牌和效益与科室经营水平相关，而科室经营与其专科建设模式相关。衡量专科建设的指标有二：一是技术高度，二是顾客人数。所谓技术高度，就是相比主要竞争对手，专科专病的诊疗手段、诊疗效果是否居于领先地位。所谓顾客人数，就是专科专病的诊疗效果能够满足其需求的顾客的数量。医院的业务根据专科技术的高度和服务人数又分基础业务和品牌业务。 基础业务：医保、新农合制度的实施，使得常见病、多发病的医疗门槛越来越低，技术通过临床路径被标准化、规范化，价格更加公开、透明，医院必须通过服务的特色即差异化来为顾客提供更高的附加价值。这样的业务因为顾客的众多，可以成为医院品牌传播的媒介，并为专科中一些拥有高附加值业务的科室提供顾客资源。 品牌业务：技术水平越高，顾客人数一般会越少，虽然这些顾客的支付能力较高，价值较大，但也存在着医院需支付的人力资源薪酬水平高、设备成本摊销数值大、风险相对较高等高成本特点。因此，这样的业务或者专病治疗的开展，其主要目的是医院为了培育自身的名医从而带动学科发展。由高技术专病治疗培育名医，由名医带动整个专科发展，由专科发展带动整个医院发展，这是技术高度决定品牌高度的逻辑，也是与主要竞争对手，或者实力强大的竞争对手进行差异化竞争的主要方式。因此，在专科业务选择中，必须有这样的品牌业务的存在。 以技术促学术，再以学术反哺临床，基础业务提炼品牌业务，品牌业务提升基础业务，联合多学科，组建团队，攻关新课题，积极开展创新研究，不断铸牢学术强势品牌。 为促进医院的学科建设不断向深度和广度发展，各学科在医疗、教学、科研工作中应加强与各相关科室的合作，利用重点学科在这些方面的丰富经验，作好传帮带工作，带领大家一起进步、共同发展。积极鼓励各科室开拓思维，寻求与重点学科的交叉点，找出本科室的短缺和借助重点学科的病源资源参与本科室的合作，以提升科室某方面创新能力，达到科室整体实力的进一步提高。 科室资源整合主要有三种形式，一是以疾病分类为主进行科室体制整合；二是以多学科协作为形式的整合（这种方式是各临床科室的体制并不发生变化，只是在接诊重危急病人时，需要各个相关学科一起到场，进行综合判断和会诊，以最短的时间作出最合理、最有效的诊治方案）；三是在医院建立中心化科室的整合形式（即以系统/器官为基础，重新构架医院并建立“中心化”医疗、教育和管理的流程与模式）。第三种形式是最为彻底的整合，是医院科室体制上的重新排列组合，要产生“医生围着病人转，方法根据病情选”的诊治运转方式。 2.重点学科建设及学科带头人作用 临床学科是医院的基本组成单位，学科发展是医院发展的基础，重点学科是医院品牌的象征，主导着医院的发展方向，是医院核心竞争力的集中体现。实践证明，在以往的重点学科建设中，通过科学研究、人才培养和基地建设，加快了学科的发展，促进了医院的整体发展。所以，重点学科建设是非常重要和必要的。但在医院发展过程中由于人力、物力的倾斜，往往会造成强的更强，弱的更弱，“大小腿现象”更加突出，如果不从现在就拉上弱势科室共同跑，造成今后差距过大，弱势科室将难以维系。因此重点学科作为医院学科发展的龙头，独善其身显然是不够的，必须充分发挥其先导作用，带动医院相关专业技术学科的发展，努力将重点学科的单一优势扩大成相关学科的群体优势，从而促进全院的学科建设。 科室间的合作说穿了还是人与人的合作，是学科带头人与学科带头人的合作。一个好的学科带头人，可以促进整个科室技术水平的提高，带动整个科室的全面进步，选好学科带头人是非常关键的。在选拔学科带头人时，既要看其是否具有高超的专业技术水平，强烈的创新精神，能否率领全科人员共同努力使科室达到并保持一定的先进水平及领先地位，还要看其是否具有高尚的医德、强烈的事业心和责任感