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企业战略调整中分公司重要作用品牌厂商的地区分公司，是工厂战略的具体执行层，全面领会公司整体的战略并推动具体落地是分公司经理的工作职责。 从2011年开始，法罗力的渠道战略做出了一些重大调整。过去一直比较注重一线城市，特别是KA卖场和地标性的卖场，目前全国一级市场很多是工厂在直营。今年的战略是在做好一线城市KA卖场的前提下，更加注重代理商，把重心下移，通过代理商进一步渗透到三四级市场，重点围绕三四级市场展开工作。 为什么要做出这样的调整呢?其实我们可以看到，很多傍名牌或者“假洋鬼子”在三四级市场活的很好，这就说明，三四级市场的消费能力正在不断增强，三四级市场的消费者也需要外资品牌。一方面是他们对洋品牌有消费需求，而另外一方面，是过去真正的外资品牌，由于定位和体制等因素下不去，或者有的是还没有意识到三四级市场对于外资品牌来说也是有很大机会的。而法罗力公司这个战略的转型正是抓住了这个契机，重点拓展三四级市场。法罗力有生产优势，有技术优势和成本优势，也有机会和能力去做好三四级市场，实现三四级市场第一外资品牌的阶段性目标。 公司战略转型后，一级市场以直营为主，并逐步做代理尝试，在二三线城市，由当地的客户来分销。辽宁地区也随着工厂的战略转型，迅速向三四级市场倾斜，分公司要结合当地的客户去做好三四级市场，因为代理商能够更好地运作当地市场。目前除了沈阳市区是直营以外，其余每个地区都有法罗力的代理商，再由代理商辐射到县城。比如在大连，其综合购买力非常强，整体规模仅次于沈阳，过去大连曾经是直营，在今年四月份，也找了一个非常有实力的代理商去运作。 公司从战略角度考虑，调整市场定位和策略是没有问题的。具体到每个办事处，如何把公司的方针和方案去落地?我们是要求每个业务人员开发出符合公司要求的客户，并服务好客户，最终把这些方针政策逐项落实。 “切蛋糕”要慎重制定出目标是首要关键 分公司负责的区域市场，整体的蛋糕也就是这么大，那么在切蛋糕的时候也是要很慎重的。因为总体的业绩目标是一定的，如果有一刀下的不准，对于整个盘子都会有影响。不能说一年12个月，先拿出几个月来做做实验。做市场最怕忽冷忽热，那样整个年度都会出现很大的起浮。所以，每个阶段都要完成阶段性的任务，保持营销的连续性。 开拓市场，和客户去谈判需要很多技巧，有的技巧是经验积累到一定程度的结果。当然前提是一定要熟悉整个行业，熟悉整个市场，特别是要熟悉自己的公司和产品。一般来讲，年轻的业务人员本身在这家公司工作时间不长，熟悉的也大多是一个区域市场。因此，我们的策略是这样的，业务员去搜集足够多的市场信息，从里面进行筛选后再集中进行攻坚谈判。 首先我们共同去制定一个目标，然后把这个目标进行分解，分解到每一个客户，每一个时间段去完成。即使这个目标和实际情况有差距，但是我们要做的就是尽量去消除这个差距，确保达成目标。这个道理就像我们要对目标市场进行细分，再确定自己的市场样。 举个例子来说，一个区域市场，有20万人口。我们一般是这样来测算的，按平均一家四口人来计算，那么20万人口的市场就有5万个家庭。暂不考虑单位用户或者旅游景点等商业用户因素，按照纯粹是家庭用户，每家都是一厨卫来计算，这就意味着整个市场的容量是5万台。按照热水器正常的使用周期，国外一般都是8年就强制报废了，根据国内市场的特殊性，我们按照10年的使用寿命来计算，那么整个市场最保守的估计每年也应该有5000台这样的一个市场规模。 既然整个市场是5000台，那么我们的目标应该是怎样的?相关理论说一个市场的品牌最多是7个，法罗力作为后来者，既然要进入这个市场，我们不用说去平分做到七分之一，做到10％总是可以的吧?这样意味着是500台的规模。按照500台的规模来说，假定当地的平均单价为1000元，那么这个市场至少应该做到50万，这样就确定了50万的销售目标。 这个目标一旦确定，不能随随便便找个客户就盲目地去做。在开发客户的时候首先就要去考虑和分析，要达到这个目标，谁具备这个条件?至少要明确地知道这个市场选择哪个客户，可以帮我们做到这个50万的销售规模。是需要找一个客户来完成，还是需要两个客户来共同完成。或者说是同时有好几个客户符合这个条件，我们该去选择谁? 这就需要对业务人员从市场得到的信息进行分析，分析完成以后，再去集中力量进行攻坚谈判。我们在选择代理商的时候，代理商也在选择我们。因此，代理商是什么样的情况?优劣是什么?有什么样的需求?我们的目标是什么?要达到这个目标，我们具备怎样的实力?能够给代理商什么样的政策和支持?双方的情况和目标一定要非常地明确，这样才能够在谈判中游刃有余，不然是很难达成一致的。 公司不能只是片面地追求短期利益，目标不清晰，随随便便地先把这个点布上，后