兴达院线产业模式分析.pptVIP

这种模式是公司正在和奥斯卡正在进行的，这种模式的优势和劣势都很突出： 优势：1、双方利益一定程度上捆绑在一起，奥斯卡院线拥在河南省拥有较好的品牌人才优势，成熟的管理模式和稳定片源，公司通过加盟模式能够较快的切入电影娱乐业。 2、快速度过一个影院成熟期，使得公司较快的时间内获得一家新影院的高额利润。 3、通过加盟奥斯卡可以使得公司逐渐培养自己的院线人才和积累行业经验。 4、通过奥斯卡加盟使得公司在前期项目规划设计中活动一定院线建设的指导，避免先建后拆的浪费。并且可以为公司较高商业楼层寻找到租户。 5、可以通过奥斯卡院线可以拉动大量的人流进入其他商业业态。 劣势： 1、奥斯卡院线本身是河南本土品牌，拥有较强的本土优势，目前河南共有知名院线约7家：分别是河南奥斯卡，MK保利、浙江横店、大连奥纳、中影星美、万达院线、广东大地。其中河南奥斯卡市场份额占到了85% 其他院线只有15%，从某种意义上来说奥斯已经形成对河南院线行业的半垄断地位，所以随着其垄断地位的增强，其商业条件无形中会更加苛刻（对于我公司来说是把鸡蛋放在一个篮子里的问题），这是公司与之加盟的风险之一。 2、奥斯卡院线本为计划经济体制下的电影公司转型，本身发展起于河南，其跨省部分在于陕西等中西部省份，均为电影行业不发达地区，所以其发展的眼光和思路弱于中影星美、万达院线、浙江时代、广州金逸珠江等院线，比如电影衍生产品店、动感的游乐设施、围绕观影的餐饮专区建设。所以其发展的狭窄思路会限制我公司加盟影院的（特别是较发达的河南地市）发展。如果一旦和以上院线产生直面冲突，以上我们的影院必须面对较大的劣势。 3、一旦奥斯卡院线在河南形成绝对的垄断地位，在票房分成方面会更加有利于彼不利于我方，我方将成为奥斯卡院线的“开发打工仔”。 4、一旦某地市（比如南阳）出现其自有自营的影院，与我方影院形成直面竞争关系，其总公司在排片、营销方面将会有意无意予以倾斜，这也是我方必须注意的。（而且我们在和奥斯卡的合同当中对竞争问题没有约束）。 5、现有的双方战略合作协议方面，出现了不利于我方的独占性条款，而我方无约束其无竞争性条款。对于其他收入，我方无权分享 因此建议： 1、在院线招商客户上公司应该拓展思路，分档次予以接触。比如高端的中影星美，低端的广州大地都应该接触。一则打破奥斯卡对于兴达项目垄断。二则可以使其产生竞争，以利于我方利润分成方面。三则公司可以在不同客户的基础上接纳较新的院线发展思路。 2、公司在于奥斯卡拟定相关协议时候应该避免出现独占性条款，并且尽可能添加有利于我方的反竞争性条款。 3、整理以往和现在和奥斯卡合作的资料，作为公司档案保管，作为公司进军院线行业的基础。另外加大对于南阳奥斯卡派员力度，利用其作为我方人才的培训的基地，快速掌握其自身运营经验。 第三种模式： 影院投资方租赁商业地产模式或者说商业地产公司将影院直接租给院线公司。 租赁特点： 由开发商按影院的要求进行基础建设，影院承担法律事务、建筑设计以及开业前期费用（ 通常称为“软成本”），还有设备（座椅、银幕、小卖部柜台、墙面装潢、机房设备、地毯 ，等等）。租金标准参考正常租价按票房收入给开发商提点或保底提点，一般为票房收入 的10-15%左右。另外这种模式通常会有附加条件，比如在票房不足某个数的情况下，有一个 保底的租金，在票房超额某个数的情况下，有个超额部分分成的票房收入。 影院投资和回收周期分析： 一家多厅影院投资至少在1000万--2500万间，这是以不涉及不动产的投资额度。 其投资、运营和海外市场规则没有太大差距。房地产商设置影院项目并不以租金回报为目 的，主要是为商业地产项目聚敛人气，所以国际惯例是以总票房一定比例的租金给房产商 作回报。比例因地产项目地理位置、商业形态及回收预期而不同。一般不低于7%，高的达 20%。 租赁模式的优势： 租赁模式 1、可以为商业公司带/资金流，使商业的较高楼层带来较好收益，并且拉动人流向上，提升较高楼层其他业态租金 2、租金收益比较稳定。 劣势： 1、租金收益较低，特别在后期影院进入黄金期后，作为商业公司收取固定租金收益（按照行业惯例，租金增加也不会增加很多）比较吃亏。 2、无法利用合作机会，培养公司自己的人才梯队，不利于公司向院线行业进军。 3、对于影院控制力较差，比较加盟模式，容易出现经营和利润的矛盾之处。 租赁模式综述： 1、可以作为加盟方式的补充进行运用。 2、可以在较小城市的，预估票房较低的地区运用（项目回收期高于5年时候运用）。 3、可以在和新战略伙伴第一次合作时候运用。 4、商业公司需要学会自己影院选择和票房评估，以便顺利选择和院线公司的合作模式