组织架构和管控模式.pptVIP

Accenture 内容 集团战略对组织的要求 对协鑫各层次组织的启示 内容 投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化; 下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营 战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大化 直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主 内容 三种管控模式应用于协鑫的优势比较 三种管控模式应用于协鑫的劣势比较 协鑫整体组织设计的目标应该是能够应对这些挑战，采取相应的措施，扬长避短，通过组织的优化提高管理力度 为了贯彻协鑫未来的管理意图，中间板块管理层的作用变得尤为重要 除了所要达到目标，我们在设计时还要考虑与战略相适应、并体现现代管理理念的组织架构，才有助于实现协鑫集团的远景目标和为资本市场所接受 协鑫管控模式选择分析 采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就 内容 总体职能划分 集团总部的核心职能 板块的核心职能 下属公司的核心职能 内容 为了保证管控意图在三层组织架构顺利运作，必须充分考虑公司治理结构相应的法规程序要求，规避潜在风险和股东间的冲突 基于板块的不同法人实体的限制下，既定管控模式的实施必须作适当调整 上市板块或控股板块为独立的法人实体，集团与板块之间应按照规范的公司治理制度和商业化原则运作，没有领导和被领导关系以及行政级别差异 下属公司的法人实体架构可能对板块实现深度管控的进程产生负面影响 内容 组织架构的依据 集团总部职能部门设置建议 板块职能部门设置建议 各层次之间主要职能划分 各层次之间主要职能划分 内容 实体板块的建立是一个渐进过程 推行规范的流程 固化的信息系统的支撑 转变的潜在问题及针对性建议 内容 国内某电力上市公司的组织架构 － 总部直接运作 内容 主要职责 法律服务－外部 在外部法律事务上，全权代表协鑫集团 审查外部合同条款的合法性，给公司提供法律保护 在公司需要外部法律援助时，能找到外部援助 公共关系管理 协助CEO管理协鑫集团与政府官员、股东、相关股票交易所、财务分析师等的关系 管理好大型公共活动中公司高层领导的形象 组织活动以提高公司形象，包括新闻发布、某些特殊活动的发起、研讨会、展览、体育或艺术活动等 处理好与媒体的关系，作为一个对外发布信息的窗口，密切关注媒体对公司的相关报道,并采取合适的反应方式 协调协鑫集团的慈善活动，如自然灾害救助、教育基金捐助、大学奖学金的设立等 设计并监管有关协鑫集团公司形象的标志、信笺及其它物品等的统一使用 部门定位 协助制定集团发展愿景目标及战略，审核并指导投资项目 为集团和各板块提供法律服务 处理好集团与公众、媒体的关系，提升集团的形象 整体协调集团的经营方针和运营绩效考核 集团总部部门职责 组织架构 集团总部部门职责－战略投资（2/3） 主要职责 综合经营 负责集团的生产经营的整体规划，依照集团的发展战略，制定相关资产管理规划和重大经营活动发展规划 指导下属各板块的新业务和重大经营活动的开展，对项目进行评估分析，给出专家性意见 对板块在生产经营活动中遇到的重大困难给出帮助和建议 协调各板块间的生产经营活动，制定对外联合采购、板块间的内部采购等政策 考核下属板块的经营业绩，如进行生产成本指标、各种营运指标的分析等，监控经营计划的执行 对板块的安全质量进行控制，制定安全防护政策，并监督下属板块对政策的落实 指导下属各板块在生产运营中的重大安全事故的分析和处理，协助制定重大事故预案，并参与督促重要的反事故演习 部门定位 协助制定集团发展愿景目标及战略，审核并指导投资项目 为集团和各板块提供法律服务 处理好集团与公众、媒体的关系，提升集团的形象 整体协调集团的经营方针和运营绩效考核 集团总部部门职责 组织架构 集团总部部门职责－战略投资（3/3） 主要职责 财务管理 财务战略规划 参与确定集团总体经营战略发展，制定财务战略，支持集团目标的实现 制订集团财务制度、财务系统 预算管理 制定公司整体预算，审核下达板块预算 制定集团财务计划，下达财务目标 协助预算管理委员会预算审批，建立高效审批流程 审批更新利润目标 资金管理 总体监控公司资金，尽量提供平台，集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范程序 审核需要集团提供的抵押担保，以及相应得风险管理 审核和监督筹融资管理，加快资金周转和调拨，确保集团资金安全 报告分析 建立和维护财务报告体系，满足对内对外法定财务报告和披露要求 负责集团综合财务分析，提供决策支持 指导板块财务分析 部门定位 财务管理 负责集团财务工作的组织领导，实施财务控制、预算监督、资金管理和财务报告分析 信息规划 制定集团整体信息规划，