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第三章计划工作;有尘峙厩览瘸嗜窘豌囊啊昼理移惫烛甚癌蛇伞浩太埠驼鹏艰箕羊爬盈柠慨第三章计划工作001第三章计划工作001; ;它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。 ;作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。到 1984 年， 巨人公司每年交付给 Swan 公司70 万辆自行车， 以 Swan 商标销售， 占 Swan公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的， 而Swan公司怎么样了？当它的市场份额 1992 年10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。 问题： Swan 公司由盛而衰，给我们什么启示？ ;环境分析;第一节 计划的含义和作用;二、计划的内容;三、计划的表现形式;四、计划的作用;计划不如变化快，没必要制定计划；计划是死的，跟着计划走会降低组织灵活性。没必要 计划工作与中、基层管理者无关；计划是计划部门的事，与其他管理者无关。不重视 计划制定缺乏可操作性；计划执行缺乏沟通交流和授权。难落实 ;第二节 计划的类型;组织使命 133;;组织使命;计划的其他分类;二、计划的权变因素;战略计划;生命周期：形成－成长－成熟－衰退;案例分析;第三节 计划制定过程;定额换算法 系数推导法 经验平衡法 ;滚动计划法 ; 2011 2012 2013 2014 2015;甘特图 ;网络计划技术 ;基本特点;;情景计划法;壳牌石油的情景规划;壳牌石油的情景规划;壳牌石油的情景规划;壳牌石油的情景规划;计划的审定;一、目标及其作用;1、目标和目的;2、组织目标和宗旨;3、目标类型（形式内容一致性）;目标类型（范围）;生存目标 发展目标;目标类型（归属主体）;4、目标的作用——是管理的基本出发点;爬山理论;成功的条件;1、差异性;　2、多元性;3、层次性;4、时间性;;个人目标也同样具有四性;三、目标确定原则和要求;组织是一个社会存在体;目标值的确定必须有切实可行性； 目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折； 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。;这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？;2、目标制订要求——SMART 127;四、目标制定过程 121;组织宗旨;1、传统的设定目标的方法;传统的目标设定方法的弊端;（1） 什么是目标管理：目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。 （2 ）目标管理过程：建立目标体系→组织实施→检查评价并进行奖惩。;如何建立目标体系？;（3 ）目标管理的特点;（5 ）目标管理的适用条件：企业有相应的组织文化的支持，面临的环境是相对稳定和变化不大。 ;（6）优缺点分析;（7） 有效的改进措施;如何保证在日常工作中始终以目标为中心? 做好计划安排，先做最要紧的事情 做好时间管理 学会说 “不” 学会忍耐 做好检查纠偏和奖罚工作 ;第六节 计划方案的制定; 组织宗旨;战略管理过程（strategic management process);事业层战略，三种基本竞争战略;;;;指企业通过提供独特的产品，或通过技术、品牌形象、附加特性和特性服务等来强化产品的特点。 案例分析：上海胶鞋厂的差异化战略 上海胶鞋生产