集团管控模式的评判标准.docVIP

PAGE PAGE 1 集团管控模式的评判标准 许多行业经过了几轮洗牌后，行业集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始行业巨头，巨头企业朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界研究与议论的焦点。 目前被理论界认可的比较流行的主流观点是：集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型等。　　 因为行业特点的不同、企业的商业模式、发展 HYPERLINK /his \t _blank 历史、文化、背景、技术等的不同，集团的管控模式也千差万别，至少可以归纳出五类典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等五类，每一类又可以有上十种，甚至于是上百种变种的集团管控模式，其实万变不离其宗。 从万科、顺驰、联想、华为、中粮集团、阿里巴巴、华润集团、海尔等大型企业集团的成功的集团管控模式中，发现有一些规律就是都有一些影响集团管控效果的关键因素在其中起到了关键作用，我们可以从一些成功的集团管控模式中 HYPERLINK /report \t _blank 总结出一套集团管控模式的评判标准。 标准一：集团的管控模式是否与国家的宏观经济政策和国家的法律法规相适应？ 不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策则应该是用操作型管控模式，避免一些战略与管控的失控。顺驰管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。集团的管控模式也随着变化，适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。 标准二、集团的管控模式是否与集团的战略相匹配？ 集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的，否则管控模式成了无本之木，失去了源泉和根基。如采取多元化战略，就可采取投资型管控；集中化战略就可以采取战略型管控模式或者操作型管控模式等。 万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即一些职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权，较好地解决了集权与分权的矛盾，在集权与分权中找到了一个适合成科的度。总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗而所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化了。 万科的独立子公司分布全国几大城市，如果仍然采用集团统一财务、资金、人力调配的管控模式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，会患上所谓的大企业病。 万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与独特的商业模式是分是开的。万科的商业模式就是“将房地产工业化和流程化”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水化上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、成为行业标准的制定者、引导行业的发展方向。 万科集中化和低成本战略的要求房屋建设的标准化、流程化、工业化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张和工业化，就能实现低成本扩张与快速发展，万科的商业模式就可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。 万科的战略和商业模式决定了万科的管控模式必须适应它的发展战略与商业模式，这种选择是必然的，也是符合逻辑与内在规律的，所以效果也是好的。2007年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科的集团管控模式是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。万科的集中化和低成本战略和万科