第五章管理的组织职能.ppt

第五章 管理的组织职能 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ----哈罗德.孔茨 本章主要内容 组织与组织设计 组织的基本问题 组织结构 人员配备 §5-1 组织与组织设计 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 管理者设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各种资源。 5.1.1 组织的概念 组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。 组织结构图示例 §5-2 组织的基本问题 正式组织与非正式组织 管理幅度与管理层次 组织中的职权 部门化 正式组织一般是指企业中有意形成的角色职务结构。 非正式组织是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。 管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。 一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这是组织管理的基本问题之一。 古典管理学家认为最高管理者有效领导人数是3-4人，中低层管理者的管理幅度是8-12人。 法国管理学家格拉丘纳斯指出：当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的人际关系数以几何级数增加。 公式：C＝n×(2n-1＋n-1)，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。 工作能力：主管人员与下属人员的能力。 工作内容与性质：管理人员的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非常规事务的多少。 工作条件：助手配备；信息手段；工作地点。 工作环境：组织环境影响组织活动的内容、频率与幅度。 领导者的领导风格：不同的领导风格与授权方式。 经营形势和发展阶段：不同的经营形势和发展阶段。 洛克希德公司定量分析方法： 组织需要设置不同的管理层次，实行分级负责管理。因此，管理层次就是指直线指挥系统分级管理的各个层次。 组织规模：组织规模越小，管理层次越少 技术复杂性：生产技术越复杂，管理层次越多 管理幅度：管理层次与管理幅度密切相关 职权(authority)是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令并为保证指令能得到执行而进行奖惩的权力。 职权通常被称为制度权力或法定权力，它与职位相关，与占据这个职位的人无关。 权力(power)是指一个组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。 权力来源于职位(制度权力或法定权力)，也可能来自于专门技能或对事物发展进程所能施加的影响(个人影响权或专长权)。 直线职权是指挥和命令的关系，所拥有的是一种决策和行动的权力。 参谋职权是一种服务和协助的关系，通常授予的是思考、筹划和建议的权力。 分权指职权分散化，即决策权更多分散到处于较低管理层次职位上。 集权指职权集中化，即决策权更多集中于处于较高管理层次职位上。 授权(empowerment)是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。 授权的本质：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。 分权是一种制度行为，它是通过改变组织设计中管理权限的制度分配方式而实现的。 授权更多的是管理者个体行为，体现了不同管理者的管理风格。 委员会通常适用于需要群体参与决策的情况 管理劳动的分工 要确保组织经营目标的实现 各部门职责的明确性与均衡性 部门设计力求高效精干 部门设计要保持弹性和灵活性 部门之间要有良好的配合与协调 职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 人数部门化 时间部门化 流程部门化 人数部门化 人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，这是最原始、最简单的划分方法。 随着现代组织逐渐从劳动集约转向技术集约化，人数部门化越来越少。 §5-3 组织结构 企业组织结构的形式可以有无数种，但是在现实组织中得到采用并占主导地位的组织结构则仅有几种。 所有的组织形式没有绝对的优劣之分，管理者应根据实际情况选用最合适的组织结构形式。 5.3.1 直线制(beeline structure) 直线制形式是最古老的组织形式，最初广泛应用于军事系统。其一切活动均由各级管理人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋职权。 职能制的基础是泰勒职能分工。主要特点是职能管理者专业分工，在组织内部设立各个专业领域的职能部门和职能主管。 直线职能制是以直线制为基础（行政主管有指挥和下达命令权力），对职能制组织形式的一种改进（负责专业领域管理的职能部门有建议权）。 矩阵制是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 在直线职能制垂直指挥系统基础上，再增加一种横向指挥系统，形成具有双重职权关系的组织结构。 事业部制是在一家企业内对具有独立产品或地区市场，并拥有独立利