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企业如何培养岗位专家？ 浙江山河实业有限公司 胡秀丽 摘要：在人力资源流动率较高的情况下，我们可以通过模式的建立，形成 一个模式语言库，达到知识积累，培训岗位专家，让合适的人在适合的岗位更好 地工作，发挥更大的作用。 近期，公司举办了一次劳动技能竞赛，比赛间隙，我和车间主任谈起了目 前人员流失与员工培训等问题。招人难，员工流失率高已成为很多企业人力资源 工作的难点，劳动力市场已从原有的工厂挑工人的资方市场转变为工人挑工厂的 劳方市场，而玉环这个以制造业为主的地区，更加不可避免地出现这样的问题。 人员流动率过高会给企业带来招聘、培训等的一系列成本问题，进而造成效率降 低；工作质量，产品质量不能得到保证，从而使企业的声誉受损。 我所在的单位——浙江山河实业有限公司是一家专业生产家用发电机与水 泵的中型企业，公司有十五年的历史，现有员工近一千人。但因为公司内部管理、 生产不均衡等原因致使员工的流动性很大，从2007年8月到2008年7月，一年 间，我们公司新进员762人，离职员工高达792（其中大部分是试用期间离职员 工），相当于公司生产员工整个换了一次，过多过快地流动使得目前公司员工的 知识文化和技能积累相对来说比较困难。就拿公司的冲压车间来说吧，因为工作 的特殊性，小冲床岗位的人员流动率较高，车间主任每天都叫苦不迭，因为他除 了负责车间日常事务的管理外，还要负责本属于冲床工职责的其他专业性操作。 每天大量的额外工作占用了他大部分的工作时间，造成了其对员工的岗位技能培 训无暇顾及，也就无法将他所掌握的知识技能传授给更多的员工，更没有时间将 各类知识积淀下来。这就导致了老员工离职后主要专业技能无法得到传承，而新 员工进来以后，只能掌握部分工作内容要领，难以担当大任。继而车间主任等留 下来的老一辈就越来越忙，越来越累，无法继续为自己充电。 这样的结果就像乔伊纳在他的《第四代管理》所说的那样，即使已经让员 工参与到改进工作方法中来，所有的改进也仅仅是员工个人知识技能的增加，没 有为其他员工所共享；员工在工作中花了许多时间和精力学习如何更好的工作， 离开时却把他学到的东西带走了。每一个岗位上的新员工都要重复他的前任的学 习过程，众多员工的个人学习曲线就像在同一条基准线上画出来的眼睫毛，公司 整体能力始终徘徊在一个较低水准上。如下图所示： 工 作 老员工带着 能 知识离去 力 新员工 从头开始 时间 眼睫毛式学习曲线图 （仿自乔伊纳《第四代管理》） 但在如些频繁的人员流动情况下，我们怎样才能将那些被带走的知识留下 来，把企业的知识进行积累，并将员工培训成为企业的岗位专家呢？ 一、首先我们看看必威体育精装版对专家的定义 所谓专家，就是指在特定领域中具有专业知识的人，他们能够有效地思考和 处理该领域的问题，能识别新手注意不到的信息特征和有意义的信息模式。专家 对自己获得的大量知识进行了有序化组织；专家的知识是“情景化”了的，在相 同或相似的情景出现时，能够快速提知识；专家虽然谙熟自己领域的知识，但不 一定保证他们能够教会别人；专家应付新情景的时候能够借助旧的情景知识灵活 应付。 西方决策理论学派的创始人之一，诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在研究人 的认识过程时，也发现了类似原理。西蒙为编制用计算机下国际象棋的程序，专 门对棋手下棋时的运思情况进行了研究。他发现顶级大师能够辨认和回想出大约 5万种棋子在棋盘上的不同排列方式，而与每种排列方式相关的是棋子可能的进 攻与防守策略信息。西蒙总结说，“专家们看到的模式来自他对类似情景的记 忆。”他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，这些 “模式”帮助人们产