KPI培训概要1.ppt

公司流程体系总体框架 核心 流程 支持 流程 市场管理 产品开发 供应管理 客户关系管理 企划IT 财务 人力资源 客户 KPI的定义、设置的意义和原则 目前公司KPI设置上存在的主要误区 KPI指标体系建立方法 KPI指标体系建立步骤 KPI的定义、设置的意义和原则 1）KPI的定义 2）设置KPI指标的意义 3）KPI指标设置的原则 目前公司KPI设置上存在的主要误区 KPI指标体系建立方法 KPI指标体系建立步骤 关键绩效指数 Key Performance Index 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 也称：Key Process Indication KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 SMART原则 Specific：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化 Attainable：具有挑战性、可达性 Relevant：目标要组织与个人能结合 Time--Table：目标要有时程 其他原则 流程性、计划性和决策性原则 系统性原则 指导性原则 相对独立性原则 层次性原则 KEY原则 KPI的定义、设置的意义和原则 目前公司KPI设置上存在的主要误区 KPI指标体系建立方法 KPI指标体系建立步骤 1、面向上级，而不是面向客户； 2、过程控制导向，而非结果责任导向； 3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 传统基于职能分解指标方式 目前我们的KPI结构图 问题： 指标 指标 指标 指标 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。 问题： 1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责； 2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散； 3、岗位对流程的贡献无法考核； 4、进行绩效分析的难度大。 部门指标 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充） 明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建立KPI指标体系呢？ KPI的定义、设置的意义和原则 目前公司KPI设置上存在的主要误区 KPI指标体系建立方法 1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程 KPI指标体系建立步骤 FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique） 原则： 上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如： 推动力：企划办、部门领导 最大利润 单位利润 绩效 分维绩效 WHY HOW 上一级KPI 下一级KPI 公司战略目标 核心技术能力 市场占有 供应能力 流程和IT 客户服务 人力资源 利润与增长 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力/素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 例：供应能力FAST分析 PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 流程黑匣 输入端 输出端 资源 T、Q、C、S T、Q、C、S 流程黑匣 P I -1 P i P I + 1 输入控制点 交货时间（T） 产品性能（Q） 成本（C） 管理和服务（S） 输出控制点 交货时间（T） 产品性能（Q） 成本（C） 管理和服务（S） PAST法KPI指标建立