白纸巧作画，谈新兴产品的市场营销策略 .docVIP

　　白纸巧作画，谈新兴产品的市场营销策略 　　对难克软件公司的营销总监李武来说，2009年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望2010年的美好。 　　就在上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人）已经第三次对他的新年度市场营销策略计划及费用预算提出异议。李武无法满怀底气去据理力争，因为，2009年度的市场营销策略拓展与销售回笼的现实，已使他在类似的会上失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？ 　　难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产和财政管理部门及大中型企业客户。到目前为止，难克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场营销策略对难克来说，也是新的。 　　2009年初，李武作为第一任营销总监进入难克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。 　　市场营销策略一切皆不如他的想象。 　　尽管难克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，李武起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等，但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。 　　李武把全国分成七个大区，派出了市场营销策略代表，由这些市场营销策略代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。李武本意是希望依靠他们的现有网络和客户优势，把难克的产品“顺带”卖出，并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”难克产品。 　　可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对李武说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到难克公司的市场营销策略代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。李武是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单——费用无法支撑。 　　截止2009年底，难克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，李武精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向…… 　　在起草2010年市场营销策略计划的时候，李武仍然在思考阻碍市场营销策略发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场营销策略滞后性，需要等待？还是面对新市场营销策略，该做的没做，需要“培育”？在刚刚进入的2010年，他还可以再做些什么？谁能够告诉李武，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待…… 　　当李武抱着“一张白纸可以自由发挥”的思想进入难克公司担任第一任营销总监的时候，这也就注定了其进退两难的结局。任何事情均由不得“信马由缰”，都有相对需要依循和遵守的套路和模式，对难克公司及李武亦不例外。 　　案例中我们获知，难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新兴企业，既使在自身经营“疲软”的情况下，还依然是“这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场营销策略对难克来说，也是新的”，可见其项目的超前性。同时，这里还得论证和界定一个观点，即这个产品是否真正有市场营销策略？卓跃咨询机构以为，“有市场营销策略”至少需要满足两个条件： 　　一是不能够太过超前。如果太超前，即使再有价值，但在长时间内却不能够为市场营销策略所接受的话，再有忍耐力的投资者也会失去耐心的，投资巨大的摩托罗拉的“铱星计划”的最终失败即是很好的例证。 　　二是必须确实存在价值，能够为直接对象带来利益点，使潜在用户能够获得生活或工作上的满足和解脱。本案中，卓跃咨询先假设难克公司的软件是“有市场营销策略的新兴软件产品”。 　　其实，李武一开始在市场营销策略策略上就已先失一棋。对难克公司来讲，虽然其所推出的软件在行业内属于相对领先的新兴产品，但难克公司实力却比较弱小，不能够支撑高开高打的大规模市场营销策略投入。难克软件的卖点还主要是良好的产品功能所带来的市场营销策略前景上面，而这更多的还是理论上的概念，而理论与现实之间的路，需要一步步克服。 　　那么，李武在市场营