绩效考核与薪酬管理(二学位).ppt

* * 战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别 战略导向的KPI 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的 以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为 指标来源 来源于组织的战略目标与外部竞争的需要 来源于对过去行为和绩效的修正 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标 指标的构成和作用 财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程 财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节 价值分配体系与战略的关系 与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施 与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大 * 8.2 KPI的分层分类特征 KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。 组织层级 业务类别 总公司层级 分公司层级 基层一线层级 经营领导 职能管理 市场营销 生产制造 研究开发 * * 某公司战略KPI指标体系 利润 规模与布局 管理提升 风险预防与控制 资产规模 经营结构 调整情况 净利润 收益率 利润率 运营安全事 故预防与控制程度 投资事故预 防与控制程度 法律事故 预防与控制程度 治理结构 的完善程度 管理规范性程度 知识管理情况 产品创新 金融创新 服务产品创新 技术产品创新 服务与协作 内部客户满意度 （对相关部门的支持程度） 外部客户满意度 服务质量 管理信息化程度 总公司战略目标 总资产周转率 人员 员工满意度 人力资源 系统的有效性 员工素质提升程度 营业额 * 8.3 KPI指标体系的设计思路 KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程” ——Kent Bauer * 8.3.1 如何得到KPI * 8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程 * 8.3.3 KPI指标体系的作用 1，有力推动企业战略在各单位各部门的执行 2，各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性 3，使绩效管理透明，客观，可衡量 4，使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题 5，管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进 * 第九章 360度绩效考评反馈的内容 由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。 处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用 * 9.2.1 实施360度绩效考评的前期工作 审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用 确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。 * 9.2.2 360度绩效考评问卷设计 问卷设计注意要点 突出企业的战略目标，明确考核的目的 内容和项目设计上要注意客观，结构化，标准化，避免主观引导，尽量量化评价标准 问卷设计时要考虑到如何进行绩效反馈并确定改进措施 问卷设计步骤 1，选择考评主体 选择参与评价的考评主体，如上级，同事，下级等 2，确定评价角度 不同考评主体分别考评其认识最透彻的方面 3，整合调查问题 根据确定的评价角度设计出需要考评的不同方面的绩效指标 4，确定量化关系 使用利克特量表将绩效指标等级量化 5，预调查并修正 小范围预调查并修正发现的问题 6，确定问卷 * 9.2.3 进行考评 考评执行注意要点