第3章 规划企业战略.pptVIP

不同的公司的使命 三星——我们将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会做出贡献 国泰航空——我们首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司。 二、企业战略的层次结构 战略的三个关键领域和四个组织层次 三个关键领域： 要求把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 四个组织层次 公司层;部门层;业务层;产品层 企 业 战 略 管 理 模 式 第二节　规划总体战略 GE－－多因素投资组合 规划成长战略-------三个思路(战略) 各种战略的核心和要求 思考题： 　　　1、根据自己体会，用200字概括企业如何规划总体战略？ 　　　2、营销组合的本质是什么？用自己的语言表述出来。 GE 分析模型 发展策略 收割/放弃策略 维持策略 竞争能力 5.00 3.67 1.00 2.33 四、规划成长战略 ●（一）规划成长战略的思路 ●（二）密集式成长 ●（三）一体化成长 ●（四）多角化成长 规划成长战略的思路 ●首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； ●然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； ●最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 密集 式成长 多样 化成长 一体 化成长 规划 成长 战略 密集式成长（Intensive Growth） 市　　　　场 原有　　　新 原有　　　　　　　新 产　　　　　　　　品 多角化 Diversification 市场开发 Market-development 产品开发 Product-development 市场渗透 Market-penetration 一体化成长（Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 多角化成长（Diversification Growth） 技　　　　术 现有　　　新 现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 综合多角化Conglomerate diversification 水平多角化Horizontal diversification 同心多角化Concentric diversification 第三节 规划经营战略 ●一、经营战略 ●二、规划经营战略的过程 经营战略的定义 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。 一、分析经营任务 经营战略的规划始于明确任务。经营任务规定战略经营单位业务和发展方向。 考虑总体战略，首先要明确经营任务。 每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。业务活动范围可从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，但要明确三个问题： （1）需求：本单位准备满足哪些需求； （2）顾客：本单位重点面向哪些顾客； （3）产品或技术：本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。 二、分析战略环境 战略环境可分为：总体环境、任务环境和竞争环境。 总体环境包括经济发展、政治法律、社会文化和科学技术等因素。 任务环境由与企业或其经营单位完成经营任务直接相关、存在利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金融机构、供应链上的交易关系单位等组成。 竞争环境指与企业自身业务具有竞争关系的各种因素，如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替代品；企业或经营单位与其上游的供应商、下游的中间商乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。 分析战略环境是为了从中辨认有吸引力的机会。 三、分析战略条件 分析战略条件的重点，是认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力和机会与将来的环境相互适应的程度。 能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的能力之间的差距，制定提高相应能力的措施。 （1）明确利用机会所需要的能力及其构成 将机会转 化为利润 提供产品 和服务 一定的 生产能力 企业开展经营和利用机会所需要的能力：市场营销、生产（采购与 制造）、财务、人力资源、研究与开发，以及反映整体的综合素质 的管理、协调、组织能力等方面。 三、分析战略条件 （2）分析现有能力的现状 依据所需能力的构成，测定企业现有能力在每个方面、每个项目上的表现，明确优势与弱点。 （3）进行战略评价和制定措施 根据所需能力的要求分别采取积极措施，积极改善能力。 防止矫枉过正 不甚重要 保持高级效 倾注全力 现有能力的绩效 所需努力的重要性 高 低 低