某集团人力资源与成本控制诊断报告--北大纵横(完整无删减版价值86万元).pptVIP

考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办 确定绩效标准 绩效评价 绩效反馈 考核过程 绩效沟通 年度目标分解成部门目标 部门目标分解为员工目标 部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识 员工自评 同级、相关部门、下级、客户评价 上级评价 评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果 进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平 缺失 缺失 缺失 考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！ 每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对 领导一人说了算！ 考核过程缺乏员工的参与，导致员工： 不明确自己的努力方向、工作目标 无法及时总结自身工作，并进行反思 不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点 同时，领导也无法针对员工的不足对其进行 指导，帮助提高员工绩效 考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用 72.2％的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小 59.2％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 考核结果的沟通功能缺失 我表现到底怎么样? 干好干坏一个样！ 考核不影响收入，谁会在乎考核结果 公司布置考核任务 人事部组织各部门人员进行考核 考核结果锁进保险柜 目前考核的整个程序 问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失 违反酒店行为规范 违反部门行为规范 部门或酒店业绩 违反酒店行为规范 违反部门行为规范 部门或酒店业绩 个人管理绩效指标 影响员工工资的因素 影响管理人员工资的因素 不合格扣 超额奖 不合格扣 不合格扣 超额奖 不合格扣 超额奖 不合格扣 罚的项目多，奖的项目少! 59.2％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 个人管理绩效指标 不合格扣 超额奖 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系， 造成员工纷纷流向后台 经营部门 原因之三：单轨制的薪酬体系，岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值 87.1%的员工认为酒店现行的调薪只与职务挂钩不合理 86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配 管理人员 普通员工 职能部门 管理人员 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 原因之四：报酬与贡献不成比例 古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用 近3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例 资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》 目录 人力资源体系 薪酬体系 考核体系 成本控制体系 概 述 人工成本 供应链体系 考核必须体现企业的战略导向或价值取向…… 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素？ 绩效考评 有 无 及时上报，调整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定整个组织的大目标 目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤 对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整 发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。 考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。 考评结果兑现 然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工 ……并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 内在奖赏 奖赏的效值 使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素 满意感 感觉到的公平奖赏 外在奖赏 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈指导和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。 考核制度需要正确的理念牵引 但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展