战略管理60个图表.ppt

企业战略管理图示 目录 一、战略管理概论 二、企业环境分析 三、竞争战略分析 四、战略评价分析 五、战略控制分析 六、组织与战略的关系 一、战略管理概论 企业战略系统图 企业总体战略结构图 战略制定与战略实施的区别 企业实际的战略——规划与反应 展望、使命和目标 识别宗旨、使命和目标 战略管理需要解决的矛盾 二、企业环境分析 PEST分析图（主要内容及对企业战略的影响） 资源战略所涉及的行动应当与其员工/财务/工厂等直接相关 产业竞争性分析—波特的五种基本力量模型 产业内部结构分析—战略集团分析法 竞争对手分析内容示意图 内部环境价值链分析法 内部环境swot分析图示 三、竞争战略分析 企业总体战略选择图 战略事业（经营/竞争）单位的特征 美国四大汽车公司的战略表现 PPM产品投资分类竞争战略定位分析 技术产品投资组合矩阵 不同规模企业的竞争战略选择 行业或产品生命周期竞争战略 竞争对手情报系统流程图 公司战略发展 四、战略评价分析 BCG增长率-占有率矩阵法（竞争对手） BCG增长率-占有率矩阵法/整体经营组合图示 应用BCG增长率-占有率矩阵的战略选择 BCG新矩阵法 政策矩阵法 行业吸引力-竞争能力矩阵法 汤姆森和斯特克兰方法 五、战略控制分析 战略控制内容图 战略控制流程分析 竞争战略与组织结构图 PM领导行为分析 菲德勒领导情景权变理论模型分析 管理者思维特征分析 增长型战略 防御型战略 扭转型战略 组合/多样化战略 内部优势S 内部劣势W 机会O 威胁T 3区 2区 4区 基于内部的SWOT战略地位评估象限分析图 1区 集中成本领先 集中差异化 成本领先 差异化 战略优势： 1、客户察觉到的特殊性； 2、成本领先地位 竞争范围： 全行业范围？ 某个特定的市场？ 3种企业基本竞争战略分析 成本降低的战略选择 产品成本 能够降低 吗？ 这种设计 分类非常 贵吗？ 消费者更 倾向于质量好 的产品吗？ 在营销战略中 反应质量 重新设计 并用价值工程分析 固定成本 高吗？ 变动成本 高吗？ 削减间接工作组 控制收支帐户 降低固定资产 工作进程 太慢吗？ 有许多返工吗？ 有许多东西 过时了吗？ 公司在做不经济 的购买吗？ 改进购买方法 更换供应商 改进生产过程控制 改进雇员的教育和培训 实施激励系统 加强质量标 改进持久性 更换过时的机器 分析工作过程 重新考虑雇员的 技术水平和能力 是 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否 否 否 否 是 美国主要航空公司：为击败新的低成本竞争者所采取的六种策略 为当前航空公司带来了优惠，但非常有限，因为跨洲的乘客毕竟很少 低成本航空公司在这个方面无法竞争，因为没有这样的联系 6、建立或加入全球航空联盟：各大洲的主要航空公司都提供类似的票价从而使得那些跨洲乘客的旅途变得更加方便 只有那些有决心和重要资源的新进入者才能生存 直接影响：低成本航空公司就失去了持续的竞争优势 5、模仿新低成本进入者战略：削减费用、减少修饰并建立属于自己的低成本航空公司 在长期中不可能保持价格优势，因为当前的航空公司都会采取掠夺性定价 由于飞机座位是商品并且各个航空公司实现了联网，这就可以实现监督并避免价格战 4、利用计算机监视价格：采取计算机定票系统以监视对手的价格并提供富余的座位 新进入者无法满足某些地区顾客的需求 迫使新进入者使用偏远地区机场 3、独占机场跑道，例如主要的航空公司通过合同独占了芝加哥和肯尼迪机场 新进入者一旦退出，价格又恢复到原来的水平也取消了优惠 新进入者发现乘客的需求衰减 2、捆绑战略：降低新进入者经营航线上的票价并恰恰在其时间表前后推出新的航班 使成本降低，但也出现了大量行业问题和长期的罢工 大量裁员 1、降低成本，通过裁员、开除和员工合作 对新对手的冲击 作用 战略 F有限收获 把风险降到最低，即使市场地位动摇，也要保持赢利率 H全面收获 从固定成本转向流动成本控制，强化赢利能力 I尽量减少损失 避免投资和降低固定成本。如损失不可避免，则撤出 C保持优势 形成回击竞争能力，避免大投资，以提高生产率来增强盈利能力 D有选择的扩张 集中投资，并且只在利润最优风险较低的细分市场进行扩张 G有限扩张或撤退 寻求风险不高的扩张方式。如不顺，及时退出 A全力拼搏 集中全力维持，如有必要，追加投资以维持利润结构 B选择增长 集中投资于能够持续保持优势的领域 E正式进入 试探性进入，如发现市场的增长力不能持续，退出。 市场吸引力力 高中低 低 中