关于筹建物资超市构想.docVIP

关于筹建物资超市的构想 一、 公司的基本情况 乌海能源公司是一个以焦化生产和煤炭深加工为主，集焦煤生产、洗选、焦化、煤化工及矸石发电为一体的大型国有独资企业,是神华集团最大的焦煤生产基地。公司现有煤炭生产矿井10对、洗煤厂11个，以及焦化厂、煤化工、电力等25户生产经营单位，8户基建单位，10个下属中心，7个辅助单位。公司现有煤炭生产能力1312万吨，洗选生产能力2185万吨，焦炭生产能力280万吨，煤焦油15万吨。预计2009年全公司需要采购物资10亿元左右。根据公司发展规划,在三年时间内经济效益、工业总产值、焦煤生产规模在现有的基础上翻一番，焦炭产量达到778万吨，煤焦油产量30万吨，甲醇产量50万吨，苯加氢产量8万吨，硝铵产量10万吨，粉煤灰水泥产量达到100万吨，发电量达到441千瓦。三年后全公司物资采购量将会成倍增加。 二、 物资供应管理的现状 新组建的物资供应中心整合了原乌达矿业公司、海勃湾矿业公司、乌海煤焦化公司、蒙西煤化股份公司四家公司物资供应管理资源和业务。随着公司整合和物资供应新体制的建立，物资供应业务流程将发生深刻的变化。由于公司下属的二级单位比较多，而且地理分散、不集中，20多个驻矿厂供应科，分散在方圆200多平方公里的范围内，工作量成倍增长，业务复杂性和关联性大大增强，加大了管理难度。通过对四家公司的调研，了解到原四家公司的物供业务流程不完全相同，物资管理水平参差不齐。 整合前的四家公司的物资供应沿用传统的管理模式，即物资供应部（采购中心）和各矿厂供应科分级采购、分别储备的管理模式，这种管理模式在各公司单独运行时期也曾发挥了重要作用。但是，随着四公司的整合运行，这种管理模式已不适应企业发展的要求，表现为： 一是物资管理体制不能够适应现代企业生产经营需要。物资采购、储备比较分散，物资供应部门本应具有的整体功能被大大削弱，这种管理体制形成了自上而下的纵向隶属和管理格局。 二是物流运作体系不够科学合理，整体物流规划不够理想，物流战线长，加之使用单位物资需用计划性不强，先采后补较严重，既造成了物流环节浪费严重，又影响了批量采购效益，不能很好发挥公司集中管理的优势。 三是管理理念不适应现代物流发展需要。市场观念淡薄，仅满足于自我服务。对用户需求的响应不及时，从而造成物流组织效率低下，管理水平低，客户满意度差。 四是物资信息化程度较低，基础设施不配套，物资信息平台建立不够完善或效能发挥不够充分。 其弊端也将越来越显现，主要表现为： 　　第一，由于分散采购，使整个公司的采购形不成规模和批量，无法进一步推行先进的招标和比质比价采购方式，也不能使物供中心的专业化采购优势体现出来，采购物资价格偏高，采购费用居高不下。 　　第二，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。物供中心和矿厂业务人员沟通不够，而且各厂矿之间横向沟通较少，缺乏交流，许多物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。 　　第三，为了保证生产，各矿厂分别储备，造成整个公司的储备资金占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟通意识，矿、厂之间重复储备将逐年上升，使公司的总储备资金增加。 第四，对矿、厂的物资管理监控困难。长期以来，物资供应部门对各矿厂的供应科只是业务指导，不是直线领导部门，供应科的人事任免权、日常管理等都由矿厂自行管理，各矿厂的物资管理自成体系，物资供应部门难以监控。 　　第五，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体制，使整个公司从事供应业务的人员多达1000多人，人员多、工作效率低下。 　　第六，不能真实反映各矿厂的生产经营成果。各矿厂将储备当成调节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本；当效益好时，却将未投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿厂的成本严重不实，不能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生产经营成果，严重影响了公司对各矿厂经营绩效的准确考核，造成管理的滞后。 三、筹建物资超市的目的及意义 筹建物资超市，整合供应网点，对外可以增强和彰显能源公司的规模优势和市场竞争力。同时，通过在各矿区的布点，使公司的供应网点布局更趋完善、合理，全面提升能源公司的企业品牌形象。对内可以降低物资储备资金的占用；有效减少因需求计划不准确或设备更新换代而造成库存物资的积压和报废；保障生产、基建所需物资的及时供应；为基层提供更快捷、更方便 、更优质的服务。 四、筹建物资超市带来的好处 随着公司的不断发展壮大和面对日益激烈的市场竞争，如何摈弃整合前的一些传统的管理方式，进行管理创新，增强企业竞争力以适应新的生存环境，是摆在我们面前的一个重要课题。就公司仓储供应方面而言，引入市场机制，运