王健林：房地产不是万岁行业居安思危进军旅游文化.docVIP

[摘要]商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益，远远大于基础层面，管理层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大得不得了。 由《中国企业家》杂志社主办的2013(第十二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭店隆重举行。大连万达集团董事长王健林出席本届年会，并与现场观众进行了一场“与首富对话”私享会。 “有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。”王健林在开场时说。 在私享会中，王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司，这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人，经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型；第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。 “我用万达四次转型的发展历史告诉大家，你的企业真正想成为一个大型企业，或者成为一个核心竞争力的企业，就不能满足于现状。要创新，敢于创新，持续不断的创新。这四次转型，就是四次大的创新，小的创新，技术层面的创新也是可以的。”王健林指出，正是由于这种不怕折腾，持续折腾的劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现在的速度和规模。 以下为“与首富对话”私享会精彩观点实录： 两次转型造就商业地产之王 王健林：因为时间只有一个小时，所以正好我也嗓子不太好，我30分钟简单的演讲，30分钟做互动，欢迎大家来提问。 我想结合年会主题，现在讲短信升级，讲市场力量。我简单讲一下万达的四次转型。 现在很多人问我，万达为什么发展那么快，我们连续6年保持35%以上的环比递增，去年经济下滑这么严重，我们依然是34.8%，今年应该也在35%左右。原来我担心，过了一千亿会不会速度下来，现在保持这个速度。 有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。 万达发展到今天有4次转型。第一次转型，我们从一个区域公司，大连公司，变成一个全国性的公司，那是在1993年，我们88年成立以后，前几年发展还是非常快的，我记得在92年的时候，我们收入就已经接近20亿了，占那个时候大连房地产市场份额四分之一左右，已经很大了。 为什么我们那时候想要去跨区域发展？就是一个追求，想把企业规模做大。一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。出于这个追求，我们93年跨区域，成为中国第一家跨区域发展的行业企业，那时候没有这个概念。 我到广州去，说要做一个项目，跟人家谈好了，我就去注册公司，到工商局不给注册，你是东北公司，怎么可以到这里注册，不可以，必须企业注册当地，跨区域没有这个先例，还不能注册。 一般人是不是就缩回去了？没有。我们找当时的一个华侨房地产公司，谈好，每年给你100几十万，给我注册一个账户，叫第几分公司，但是由我来管理，风险责任由我来承担，就把这个事情做起来了。 因为那次转型，尽管没有取得很大的成绩，赚钱不是太多，但是为什么去广东呢？那时候广东是房地产的高地，而且全国的形势，财富，都往广东集中。这是我们第一次转型，踏出这一步，但是没有获得很大的成功。 紧接着我们开始逐渐逐渐，从97年开始大规模的跨区域发展，我们到今天接近100个，成为全国跨区域发展最多的一个企业，这就是我们第一次转型。 这次转型带来的结果，就是从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变成百亿级的公司，这就是我们第一次的转型。而且这种连锁经营，给企业文化带来的变化，那是不可估量的。你一个公司怎么管理，很容易，就几十个人，一百多个人，变成几十个城市的公司怎么管理？那个时候不像现在互联网这么发达，信息手段这么发达，给我们管控提出了很大的难题。 但是就是这种要把企业规模做大这种决心，这次转型获得了基本成功。 我们第二次转型，就是从住宅房地产装向商业地产，这是始于2000年。这个转型的动力来自于非常原始，非常单纯的，就是我们在这之前我们有两个员工得了重病，一个是肝病，一个是癌症，花了公司300多万，一个100多万，一个200万，那个年代没有保证的，民营企业没有任何社会保障，有钱就报销，没钱就等死。90年代，私营企业不像现在，社会地位不像现在。 考虑到两个都是我们的老员工，我们尽管财力不像现在这样，有什么药就用什么药，延续了他们几年的生命。我们公司员工也不多，几千人而已，如果我们一旦发展几万人，一旦我们企业步入了中年，我们员工步入到老年，如果每个人都得这样的病，每个人退休了以后工资怎么发呢？上哪这么稳定的现金流呢？觉