第二章招聘选拔基础与前提.ppt

第二章 招聘选拔的基础;第一节 人力资源规划;人力资源规划 ——根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。;人力资源规划的目的; －－人力资源战略规划的内容是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，主要包括三方面的内容： ;人力资源数量规划; 依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 ;－－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。 ; 人力资源素质规划的两种表现形式： 任职资格标准——任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求 素质模型——素质模型反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 ;人力资源战略规划的七个步骤;人力资源需求预测;影响人力资源需求的因素;人力资源供给预测;影响人力资源供给的因素;影响人力资源供给的因素;第二节 工作分析;第三节 胜任素质模型;胜任素质模型的提出; 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素;技能 知识; ;素质如何驱动高绩效的形成;安达信模型;素质与绩效的驱动关系;高绩效与素质特征（华为公司）;不同公司的素质模型;微软公司;IBM公司;联想公司;华为公司优秀研发员工的素质模型;研发素质模型--------成就导向;成就导向的评价等级：;行为描述：; ; [案例 15]即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相当小，当时 我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，所以非 要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找 许多遍把这个问题找出来。 [案例 16]目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的，他可能不会想 得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的念头比较强烈一点 吧。 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。 ; 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。; [案例 22]我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度 来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这 些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备 无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。; 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。; [案例 23]“这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员在这上面做极大的推 广，现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没有，诺基亚没有，西门子 没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样。;那么，首先保证它的基本功能是可以，也就是保证基