11第十一章 投资管理与战略定位的融合.ppt

* （四）退出安排 1、资产评估。 2、灵活选择退出途径。（分阶段退出；分拆转让；现金或票据回收+股权、资产、债权等方式回收） 3、投资初期关注流动性和变现能力，提高投资证券化程度。 4、在投资合同中注入“卖股期权”等灵活安排。 5、非核心领域投资以策略性投资为主，不追求控股，在于引入战略投资者，形成投资主体。 成功的案例：保洁和记（见教材267） * 四、投资报酬率与战略地位 真正有效的战略目标是投资报酬率与其战略定位相匹配。 （一）盲目增长及短期利润的陷阱 陷入经营有效性竞争之中的管理者，就不知道需要有一个战略。 对战略的威胁有来自公司外部的因素（如技术的变化，竞争者行为的改变），也有来自公司内部的因素（一个良好的战略会被增长及利润额的期望所削弱）。 在追求规模和追求增长的过程中往往模糊了战略目标。 失败的案例：中国家电行业 如何避免模糊战略目标？——集中精力加深战略地位：一是提供模仿难度高的产品或服务；二是提高经营活动的适应性，与定位顾客强化沟通。 * （二）沃尔玛的战略定位与权益报酬率 沃尔玛作为商业公司没有自己的专利产品和专有技术，其集团4位家族成员股东的财富却进入世界巨富排行榜的前10名。（见教材 P268） 为何能成功？？——有人认为，沃尔玛的财富创造秘诀是成功应用信息技术和供需链管理方法。 权益报酬率＝利润÷权益资本 利润＝Σ销量×（售价－进价－采购成本）－其他费用 * 1、采用差异战略，抢先在信息技术应用项目投入4亿多美元，建立网络供需链，实现销售的突破。（销售网络、天天低价） 2、差异化信息技术应用，网络供需链的信息化管理，降低采购成本。——采购部门费用、运输费、分类挑选费、包装费、存储费和资金占用费。 3、差异化信息化使供需链销售和物流数据共享，实现双方共同协调管理进价成本。（与供应商共享物流信息） 4、与供应商协同管理存货，大大降低库存成本。（零库存、自动连续补货） 5、利用电子资金结算，缩短货款的支付周期，建立良好信誉。（银行电子资金系统自动进行资金结算） * 投资管理与战略定位的融合 第十一章 * 主要内容 竞争战略定位与投资项目选择 战略性投资项目选择中的博弈与联盟 战略性投资项目退出的管理 投资报酬率与战略地位 * 引言 项目评价方法 战略管理 折现现金流量法 与企业战略定位相融合 公司总体发展的战略目标 战略性投资项目选择及其资本配置 * 一、竞争战略定位和投资项目选择 （一）竞争战略定位分析 1、SWOT战略组合分析 SWOT分析法的理论基础是有效的战略应能最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使内部弱势和环境威胁降至最低。 优势（S） 劣势（W） 机会（O） SO战略 WO战略 威胁（T） ST战略 WT战略 表1 SWOT战略组合表 内部资源 外部因素 * SO战略：理想模式，倾向采用发展战略。 WO战略：内部劣势制约公司利用外部机会时采用。 ST战略：整合化和多样化是为了克服环境威胁所经常采用的战略。 WT战略：减产缩市，改变投资方向或市场战略。 * 2、环境因素分析 确认外部环境中关键性的变化，并识别出其中隐含的机会和威胁。需要对外部环境作动态性的分析。 政治—法律环境 经济环境 技术环境 社会环境 * 3、产品竞争分析 主要分析行业的竞争格局以及本行业与其他行业的关系。 ——波特的五力分析：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者。 战略群——指某一产业内实行同样或相似的战略并且具有类似战略特征的公司的集合。某一行业内可能具有成千上万的公司，但是很多公司的战略基本上相似，所以一个行业一般只有少数几个甚至一个战略群。若行业内存在两个及以上战略群，就存在群之间竞争。 * （二）基于战略定位的投资项目选择 竞争分析最终要为公司战略服务：在战略指导下的竞争分析，在分析基础上的经营决策。公司的经营决策更多体现在公司的投资上。 要成功地进行投资，不但要清楚公司的经营目标和战略，还要清楚公司目前的战略定位。 邯钢案例（教材P256） * （三）投资项目选择中的博弈与联盟 市场的变化性需要“动态的竞争分析” 1、博弈论的应用 决策时要考虑竞争对手的可能反应。 参与者 博弈的规则 结果 收益 （有限理性与个人感情因素） 2、联盟与合作战略 竞争中存在合作的可能，有时合作比竞争更重要。 零和博弈中考虑损失最小投资策略。 非零和博弈，要考虑联合与合作战略。 * 二、战略性投资项目选择与资本配置 传统战略三