第十章：绩效管理.pptVIP

第一节：绩效管理和绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 2. 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 联系： 绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考核发现问题、并改进问题。 小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也会由于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施，所以采用绩效考核。 大中型企业建立起合理的组织结构、明确岗位职责，可有效实施绩效管理体系，同时将绩效管理的结果与薪酬、福利、培训等结合运用。 第二节：以战略为导向的绩效管理体系 一、以战略为导向的绩效管理体系 1. 基本假设：企业价值观念明确，员工认可企业文化 企业战略规划是明确清晰的 企业组织结构设置是合理高效的 企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念是理解的 企业已建立分层分类的HRM体系 2. 绩效管理体系模型 整一过程，关键绩效指标发挥至关重要作用，在目标体系中，描述目标的是KPI；绩效监控体系中，监控的是一系列的KPI；进行绩效考核中，依据的是KPI达成情况。 二、绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 进行员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。 第三节：关键绩效指标体系 一、关键绩效指标体系的概念 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 二、企业绩效评价指标体系的演进过程 经营绩效评价指标体系创新过程（20世纪90年代—） 财务绩效评价时期（20世纪初—90年代） 以销售利润为中心 以投资报酬率为中心 以财务指标为主 成本绩效评价时期（19世纪初—20世纪初） 简单成本 较复杂成本 标准成本 四、 平衡计分卡 创建人 平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别 平衡计分卡的优缺点 平衡计分卡的实例 本节案例：绩效考核的怪圈 某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额，店面数量的增长，尽管这样适应了公司初期快速占领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得 　不经常向总部借款救急。这些状况导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。