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S房地产公司内部控制问题探究 　　[摘 要]随着我国城镇化建设的推进，中小房地产企业也在崛起，但房地产企业在追求高额利润的同时，往往忽略了内部控制制度的建设。本文以S房地产公司为例，在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的对策，以提升中小房地产企业的竞争力，实现持续、健康、稳定的发展 [关键词]房地产；内部控制；中小企业 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001 [中图分类号]F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-000-02 随着我国房地产企业的迅速发展，中小房地产企业也在崛起。由于房地产企业对资金和技术的需求强烈、受国家政策影响较大、项目周期长，为了实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。但房地产企业内部控制制度的建设，对控制企业的经营风险、财务风险和提高企业的管理效率至关重要 1 S房地产公司内部控制现状 作为一家由钢铁材料公司实行多元化发展而成立的房地产公司，在组织机构（如图1所示）的设置上，没有经过系统的规划，机构设置不科学，没有结合公司的实际情况，只凭借管理层的主观意识，在借鉴其他公司机构设置方案的基础上，设置本公司的相关机构。在组织机构岗位的职责划分上，由于上级管理者通过口头介绍或任务分配对工作职责和业务流程具有决定权，难免会出现职责交叉或工作疏漏。在公司的治理结构上，公司的三个自然人股东（总经理、副总经理、售楼处主管）中的一个股东――总经理，其掌握实际控制权，本应由公司股东会进行表决的重大事项均由总经理决定，股东会名存实亡。在公司的内部监督上，该公司没有设置专门的内部审计机构或由内部审计人员履行监督检查职能，无法做到事前防御、事中控制，尽管总经理不定期安排人员进行工作检查，但没有严格的流程规定，很容易出现疏漏。在人力资源政策上，该公司由董事长兼任总经理，副总经理兼任项目部经理，项目部副经理由总经理外甥担任，售楼处经理由总经理儿子担任，财务部主管由总经理亲戚担任，出纳由总经理外甥女担任，综合部经理由当地招聘的退休在家的公职人员担任，如表1所示。由此可见，该公司没有建立规范的人力资源管理制度，未设立聘用标准，人员招聘未经过严格的招聘程序，公司呈现出典型的家族式管理；公司在职工薪酬的考核标准和辞退福利方面亦没有明确的标准 2 S房地产公司内部控制存在的问题 2.1 内部环境不完善 该公司的内部环境主要存在三个问题。第一，治理结构存在缺陷，大股东过于集权。公司的股东会形同虚设，也没有设立监事会，实际控制人，即总经理集表决权、执行权、监督权于一身，导致公司的经营管理和发展规划缺乏探讨和决策机制，工作执行程序由于监督检查不到位，容易出现纰漏，大大增加了公司的经营风险。第二，组织机构设置不科学，项目部权力过大。该公司借鉴其他公司的组织机构设置方式，在总经理办公室下设有综合部、项目部、售楼部、财务部四个平行机构。由于公司副总经理是专门高薪聘请的具备房地产开发经验的管理人员，而总经理对房地产的运作流程并不熟悉，因此副总经理拥有很大的决策权，其管理的项目部很少受到制?s，过大的权力导致风险加大，容易滋生贪污事件。另外，岗位职责的上传下达，由于制度不规范导致工作交叉，降低了工作效率，导致资源浪费。第三，人力资源录用考核缺乏标准，“内部人”过多。公司经营管理的主体是人，人力资源的管理对公司的经营管理、工作质量和效率、顾客维护、声誉维持等都至关重要。一方面，员工的聘用未经过严格的招聘程序，总经理的亲属占据要职，呈现家族式管理，其他员工的招聘也只是通过小型人才市场或门户网站，人员素质不高，工作效率低下。另一方面，员工薪酬的发放没有明确的考核标准，总经理私下给亲属发放年终奖，造成员工忠诚度下降、积极性降低 2.2 风险防范体系缺失 在风险识别、风险评估和风险应对上，S公司对房地产领域的风险认知不足，没有建立完善的风险防范体系，无法较为准确地进行风险识别和分析，S公司管理层习惯于凭借主观经验进行决策制定，在风险发生后不能及时实行补救措施，造成矛盾突出、损失放大，影响了公司的声誉和项目的运作进度 2.3 控制活动不健全 内部控制活动一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等，该公司的控制活动主要存在以下三个问题。第一，不相容职务未分离，人员职责交叉过多。在职务设置方面，以公司财务部为例，公司的出纳人员在负责管理银行存款结算的同时，又负责银行账和公司账的核对工作。由于公司规模较小，各个部门之间员工经常兼任不同部门的职责，导致人员职责交叉过