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第五章 组织中的沟通 改善人与人的沟通 支持性沟通 具体沟通技巧 第一节 改善人与人的沟通 两个失败的例子 人类的沟通是一项非常复杂的活动 信息本身存在非故意的模糊性。 信息在组织中策略性模糊化 沟通取决于个人参照系。 信息满足不同的功能 案例 1 员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。  案例2 惠普文化及其沟通理念 ——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则： 1.优先考虑其他同事; 2.帮助他人建立自信心; 3.尊重他人的个性权利; 4.真诚称赞他人; 5.杜绝恶意批评; 6.不用试图直接改变他人; 7.尽力去理解他人; 8.反省对他人的初始印象; 9.注意细节; 10.发展合群的天性; 11.坚持不懈。 有关练习 部门领导说：我听到了一些关于你对待客户的负面传言。 你的下属说：我真的认为我们做这份工作应该得到更多的薪水。 你所在单位其他部门的领导说：我想看一看所有新建工程的项目资料。一个小时内送我办公室。 假设你在公共服务部门，一位市民向你投诉垃圾问题，不属于你们的主观范围，他说：“请问我想把我家空地旁边的垃圾车弄走应该找谁来反应。 第二节改善人与人的沟通 失败的例子 组织沟通的主要障碍 组织文化使然，权力构架中对某个群体的轻视导致沟通障碍。 沟通者本人的评判倾向与心理防卫（defensiveness） 富士康的悲剧 富士康的管理模式 对新的管理对象的隔膜 郭台铭本人的铁腕作风 第三节 支持性沟通 1.以问题为中心，而非以人为中心； 2.提供描述性信息，而非评判性信息； 3.支持性沟通是具体的，而非笼统的。 4.上下连贯的，而非脱节的。 5.尊重性而非贬低性的 6.负责任的，而非有意推卸责任。 7.双向的，而非单边的。 案例 GE的沟通渠道 传统与现代结合 Open Door政策 无边界 员工大会 CEO民意调查 群策群力 CEO的e-mail 电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。 “Open Door”就是所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何在任何时候员工都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。 GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。 GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。 CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。 　　问题如： 　　-是否喜欢GE的价值观 　　-怎样看待正在实施的六个西格玛 　　-对现在的工作是否满意 　　…… 杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群策群力”计划。 “群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。 CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。 第四节．具体沟通技巧 1.交谈 设身处地：什么是他人需要知道的？什么是他人想要知道的？移情能力 全神贯注 自我开放：促使人们形成更愿意主动透露出他们内心深处的感受与情感的组织文化 自我开放不可能在一种充满敌意气氛的环境中进行开放 2.积极倾听：最重要的单一沟通技巧，比其他方面要花费更多时间，事实上，管理者要花费百分之三十到四十的时间用来倾听。 3.个人劝诫 通过与员工一对一沟通，以一系列的决策与贯彻行动，对员工表现和行为进行监控、认定，解决存在的问题的持续过程。 目标：在情况恶化之前纠正错误；敦促员工有更好的表现；在职业生涯咨询和退休计划等方面提供指导；为陷入影响工作的个人问题的员