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SITUATIONALLEADERSHIP情境领导II Ken Blanchard 1 情境领导II 肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著名的《情境领导®II》系列领导力课程。 2 情境领导II 学习目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。 3 情境领导II 情境领导II(SL II)是一种领导模式 目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。 情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段）和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动关系上。 而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 4 四种领导型态 个人的发展阶段 5 情境领导II 情境领导者的三项技巧 诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段） 灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标所需要的领导方式达成共识。 6 思考 你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？ 7 发展阶段 员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； * 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。 8 发展阶段 发展阶段分为四种： D4 D3 D2 D1 已发展 发展中 9 四种发展阶段 D1——热情高涨的初学者 D2——憧憬幻灭的学习者 D3——有能力但谨慎的执行者 D4——独立自主的完成者 10 四个发展阶段 D1——能力弱但意愿强 D2——能力弱至平平但意愿低 D3——能力中等至强，但意愿不定 D4——能力强且意愿高 11 D1阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。 12 D1阶段的需求 动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。 13 D2阶段的需求 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。 14 D2阶段的需求 目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励 15 D3阶段的需求 平易近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。 16 D4阶段的需求 变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。 17 发展阶段的诊断要点 明确目标或任务是什么？ 个人对任务所展现的知识与技能优异程度如何？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！ 18 领导型态 领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。 19 领导型态 领导型态有两个层面： 指导行为—— 向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈； 支持行为—— 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。 20