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财务管理与集团内部控制 陈荣祥 2001年12月18日长沙 PwC Consulting 普 华 永 道 2 财务管理与集团内部控制 财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统 3 第一部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统 4 新的财务模型 从记帐工作 . . . 从低效率 . . . . . . 到决策支持 . . . 到高效率 交易业务处理 目前的情况举例 世界级 降低成本 角色转变 流程重组 增值服务 集成的信息系统 9% 9% 16% 66% 22% 从销售收入的2% – 3%. . . .… 到销售收入的1% 报表编制 管理控制 决策 支持 经营上的辅助决策者 10% 18% 50% 决策 支持 报表编制 管理控制 交易业务处理 5 财务职能的定位 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位 6 财务转换 流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的 流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性 业务部门伙伴的角色 传统的角色 未来财务管理的目标(续) 7 财务变革是怎样发生的 -1 转变的六个方面 8 财务变革是怎样发生的 -2 平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析 9 财务变革是怎样发生的 -3 他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者 通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果 愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元 通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求 财务人员被业务人员代替 建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中 10 财务变革是怎样发生的 -4 以正确的工具和流程辅助战略思考 对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要 11 财务变革是怎样发生的 -5 他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色 财务总监负责企业发展战略的审查  制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献 12 财务变革是怎样发生的 -6 以正确的工具和流程辅助战略思考 人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化，比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款 13 财务变革是怎样发生的 -7 提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值? 股东价值分析框架 实例 价值图分析 价值 消耗价值的业务 创造价值的业务 价值 投入资本 总部 投入资本 如何理解价值是在何处被创造或破坏 16 财务变革是怎样发生的 -8 他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素 Champion International 重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司