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组织项目管理成熟度模型 引入项目管理的三种阻力：1，认为项目管理只是简单的进度计划工具；2，认为是属于工人层次，管理层不需要关注；2，担心会削弱管理层的权利和权威基础。企业竞争力包括：进入市场的速度，成本竞争力，质量竞争力。战 略形成过程由组织的最高管理层来完成。形成过程： 1,审视外部环境及正在变化的行业环境，将正在变化的环境解释为计划或威胁；2，根据资产的强势和弱势来分析公司的资源；3，根据环境机会和威胁与资源强 势和弱势的匹配情况来定义业务范围；4,根据最高管理层的价值观及责任感，为完成使命而制定自己的目标。项目战略规划是指项目管理标准方法的开发。这种方法可以反复使用，而且极有可能完成项目目标。开发实施方法的优点是：他可以使组织上下保持步调一致；还可以为组织的所有管理层提供一个沟通整体目标的工具；合理的、逻辑上井然有序的思维过程。有效的项目管理战略规划需要永无止境的努力，需要得到连续的支持。两个最普通的连续支持战略是综合机会战略和绩效改进战略。综合机会：项目管理、协同设计、全面质量管理、范围变更管理和风险管理。绩效改进机会包括：组织接受，综合过程，基准比较法，软件升级。如果想快速推进过程，并获得全体雇员的接受和赞成，则必须有高级管理曾参与战略规划，并明确的总体赞同。战略规划过程的第一步是理解总体环境：人口统计部分，经济部分，政治法律部分，社会文化部分和技术部分。获 得项目管理卓越水平的三个关键成功因素：定性的、组织的以及定量的因素。定性因素指的是对成功的定义，为了公司在项目管理上达到卓越，主管必须学会根据什 么是对项目有益的和什么是对组织有益的，来定义成功。组织因素：项目管理中的组织协调是一种微妙的平衡过程。项目管理一定要维持项目经理、职能经理和项目 发起人之间的平衡关系。高级项目发起人的主管必须存在而且是显而易见的，以维持项目经理与职能经理之间的平衡状态。定量因素指的是：对用于支持方法的项目 管理工具的提供和接受。可能会导致项目管理战略规划失败的易犯错误：缺乏CEO的赞同，不重新检查战略规划内容，胜利导致盲目，对信息反应过度，教育/培训的失败，组织接受的失败，没有使方法简单化，把失败归咎于方法，优先级排序的失败，快速收购。项目管理成熟度：通用术语－(基本知识)－通用过程－(过程定义)－单一方法－(过程控制)－基准比较－(过程改进)－持续改进。通用术语层次的特性：对项目管理只是嘴上说说而已，实际上没有来自最高领导层的支持，利益的小“口袋”，不尝试去认识项目管理的好处，自身利益排在公司的最大利益之前，对项目管理的培训和教育不做投入。变革对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的，变革的风险就比较低；组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击，变革的风险就属于中等；如果变革将引起企业文化的变化是，高风险就发生了（如项目管理方法，政策及程序的建立以及分权与决策等变革）。通用过程层次的特性：认识到项目管理的好处，组织在各个层次上的支持，承认对过程/方法的需要，承认对成本控制的需要，项目管理培训系统课程的开发。通用过程可以分为五个生命周期的阶段：萌芽，高级管理层的接受，职能管理层的接受，成长和成熟。项目管理的六个最常见的驱动力如下：资本项目，客户期望，内部竞争，高级管理层的理解，新产品开发，效率和效果。这六种驱动力结合起来就是一种驱动力：生存！除非职能管理层看到了“显而易见”的高级管理层的支持，否则要他们为项目管理提供支持，几乎是不可能的。抵制变革的原因主要是害怕支持新的方法会导致原先已有的权利和权威关系发生转移。高级管理层坚持横向负责，是因为他们想在项目计划建立之前就建立预算和进度。通用过程这一层次的风险可以通过强有力的、明显的高级管理层支持而克服。单一方法层次的特性：综合过程，文化支持，各个层次的管理支持，非正式项目管理，项目管理培训支出的投资回报率，行为的卓越。综合过程：项目管理，全面质量管理，协同设计，风险管理，变革管理。为了有效地工作，组织必须经历有效地沟通、协作、信任和团队工作。这四个元素是协作文化的关键组成部分。项目管理方法在通用过程的发展是以严格的政策和程序为基础的。但在单一方法中，依据更多的是非正式项目管理，即用一般指导方针及检查表的格式编写方法。项目管理的成功不能保证项目将会成功。他确保的是项目将会被有效地管理，从而增加项目成功的机会。某些组织中流行“没写在纸上等于没说”这样一种信念，过分强调文档化是一个很难打破的坏习惯。项目管理过程中最大程度的风险可被归因于企业文化。设计欠佳的方法可能会把一种良好的、协作性的文化转变为一种好斗的文化。必须鼓励职员们在做决定时考虑公司整体的最大利益，而不是他们自己部门的局部最大利益。基准比较层次的特性：